新眸原創(chuàng) · 作者 | 鹿堯
王興曾表示要把美團(tuán)打造成一個(gè) " 超級(jí)生活服務(wù)平臺(tái) "，圍繞用戶需求，以 " 吃 " 為切入點(diǎn)，通過高頻打低頻的方式，將業(yè)務(wù)從團(tuán)購?fù)卣沟酵赓u、電影票、酒店旅游等多個(gè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)一站式的生活服務(wù)。
然而，現(xiàn)在的市場局勢卻發(fā)生了微妙的變化，比美團(tuán)更迫切成為 " 美團(tuán) " 的，或許是淘寶。
自今年 6 月，阿里巴巴集團(tuán) CEO 吳泳銘宣布餓了么、飛豬并入阿里中國電商事業(yè)群后，標(biāo)志著阿里從 "1+6+N" 分權(quán)改革向 " 集權(quán)聚焦 " 的戰(zhàn)略回調(diào)，阿里內(nèi)部圍繞打造大消費(fèi)平臺(tái)的整合動(dòng)作從未停歇。
前不久淘寶全新大會(huì)員體系上線，將餓了么、飛豬、盒馬等阿里系資源全面打通，實(shí)現(xiàn) " 一個(gè)會(huì)員身份通行阿里生態(tài) "。新體系根據(jù)用戶消費(fèi)情況分為青銅至黑鉆六個(gè)等級(jí)，與 " 淘氣值 " 掛鉤，用戶在淘寶、餓了么、飛豬的消費(fèi)均可累計(jì)積分，進(jìn)而享受增值權(quán)益。
幾乎同一時(shí)間，作為阿里下半年戰(zhàn)略調(diào)整的延續(xù)，飛豬也上線淘寶一級(jí)入口，與今年重點(diǎn)發(fā)力的 " 淘寶閃購 " 并列。
一系列動(dòng)作之下，原本以電商為主的淘寶生態(tài)，開始向本地生活和旅游出行領(lǐng)域拓展，餓了么的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)、飛豬的旅行場景資源與淘天的商品供應(yīng)鏈整合，形成 " 高頻餐飲外賣帶動(dòng)低頻旅游購物 " 的聯(lián)動(dòng)，直接對(duì)標(biāo)美團(tuán) " 吃 + 行 " 核心業(yè)務(wù)。
但在外界看來，不同業(yè)務(wù)板塊之間的融合難度不容小覷。
餓了么的外賣、飛豬的旅游與淘寶的電商，在業(yè)務(wù)邏輯、運(yùn)營模式、用戶群體等方面都存在差異。以飛豬為例，旅游業(yè)具有低頻、高客單價(jià)、需求淡旺季明顯、履約過程復(fù)雜等特點(diǎn)，與淘寶電商的高頻、低客單價(jià)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)模式截然不同。
如何將這些差異巨大的業(yè)務(wù)板塊融合，是阿里必須攻克的難題。而這場以即時(shí)零售為中心的 " 超級(jí)平臺(tái) " 之爭，最終也將取決于能否在規(guī)模擴(kuò)張與價(jià)值深耕間找到平衡，對(duì)于行業(yè)來說，更值得探討的是，這些重量級(jí)玩家究竟能否重新定義 " 超級(jí)平臺(tái) " 的邊界與內(nèi)涵。
越焦慮，越求變
從激進(jìn)分拆到戰(zhàn)略回撤，過去的三年里，阿里組織變革暗涌不斷。
由于業(yè)務(wù)的不斷拓展和規(guī)模持續(xù)膨脹，阿里逐漸出現(xiàn)了 " 大企業(yè)病 "，原本高效的決策流程變得冗長，各業(yè)務(wù)部門之間溝通成本增加，創(chuàng)新活力不斷下降。
更直接的危機(jī)在于，作為阿里最重要的營收和利潤來源，國內(nèi)電商板塊連續(xù)多年呈現(xiàn)增長乏力，2020 年 -2022 年?duì)I收增長不到一倍，利潤卻不增反降。在國內(nèi)電商行業(yè)規(guī)模增長的情況下，阿里的市場份額和用戶規(guī)模卻在持續(xù)流失。
在這樣的背景下，張勇主導(dǎo)的 "1+6+N" 組織變革曾被視為阿里應(yīng)對(duì)增長瓶頸的破局之策——六大業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)營，目標(biāo)是通過市場化機(jī)制激活創(chuàng)新、推動(dòng)子業(yè)務(wù)上市。內(nèi)部將其定位為 " 讓決策鏈路更短，響應(yīng)更快 "，試圖以分權(quán)打破 10 萬人組織的僵化，應(yīng)對(duì)友商夾擊。
然而，分權(quán)改革推行一段時(shí)間后，現(xiàn)實(shí)情況卻是市場環(huán)境的劇變，以及上市計(jì)劃的全面落空。"1+6+N" 的核心目標(biāo)是釋放子業(yè)務(wù)估值，但資本市場對(duì)分拆業(yè)務(wù)估值冷淡，再加上菜鳥因 " 與電商業(yè)務(wù)深度融合 " 撤回 IPO，阿里云因高資本投入需求無法獨(dú)立承擔(dān)，被迫回歸集團(tuán)體系。
尤其在大電商板塊，分拆策略雖然提升了各業(yè)務(wù)單元的自主性，但也導(dǎo)致了協(xié)同效應(yīng)的缺失。
一方面，阿里生態(tài)的底層邏輯是 " 高頻本地生活 " 與 " 低頻電商 " 的場景耦合，分權(quán)后割裂了協(xié)同鏈條，且在淘天自身面臨增長壓力的情況下，虧損業(yè)務(wù)仍依賴淘天輸血，獨(dú)立核算機(jī)制下，各 BU 聚焦短期盈利來自證保全，因此也無力投入長期創(chuàng)新。
另一方面，員工跨業(yè)務(wù)集團(tuán) BU 轉(zhuǎn)崗面臨層層痛點(diǎn)，進(jìn)一步導(dǎo)致人才流動(dòng)的僵化，本應(yīng)該協(xié)同并行的業(yè)務(wù)部門卻各自為戰(zhàn)，很難形成真正的合力，更不必說共同對(duì)抗美團(tuán)、拼多多等玩家競爭。
在分拆戰(zhàn)略下，阿里的核心頹勢并未逆轉(zhuǎn)。
馬云曾說，" 戰(zhàn)略調(diào)整了，組織沒調(diào)整，等于沒戰(zhàn)略 "。分權(quán)適合業(yè)務(wù)擴(kuò)張期，市場紅利大，比如 2012 年 " 七劍 " 分拆孵化支付寶、阿里云；而集權(quán)，顯然更適合戰(zhàn)略攻堅(jiān)期。
隨著蔡崇信、吳泳銘接替張勇，蔣凡進(jìn)入阿里合伙人委員會(huì)，與馬云共議核心決策，組織回歸 " 頂層集權(quán) " 模式，戰(zhàn)略方向急轉(zhuǎn)。今年 5 月，阿里重啟內(nèi)網(wǎng)互通，被員工稱為 " 阿里精神回歸的信號(hào) "，"1+6+N" 改革徹底被掃進(jìn)了歷史角落。
那么問題來了，" 攻堅(jiān) "，攻的是什么堅(jiān)？
今年 4 月，劉強(qiáng)東作為閃購行業(yè)的 " 激活者 "，主導(dǎo)京東閃購先取得 2000 萬單成果，打破行業(yè)沉悶，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)重拾危機(jī)感，促使美團(tuán)加速布局即時(shí)零售，淘寶全面下場投入閃購。
對(duì)于阿里來說，過去的分拆沒有解決主營業(yè)務(wù)增長乏力的歷史遺留問題，這次由外賣打響的即時(shí)零售戰(zhàn)役，則敲響了另一枚警鐘：
即時(shí)零售打破了傳統(tǒng)零售 " 線下體驗(yàn)與線上效率 " 的二元對(duì)立，可能推動(dòng)電商行業(yè)從 " 延時(shí)網(wǎng)購 " 向 " 即時(shí)滿足 " 轉(zhuǎn)型，即高頻需求全面轉(zhuǎn)向即時(shí)零售、低頻需求的資源重新分配。
換句話說，一旦傳統(tǒng)網(wǎng)購的 " 存在意義 " 被削弱，就很可能引發(fā)行業(yè)的資源配置變化，進(jìn)而成為整個(gè)賽道的下一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
從這個(gè)視角來看，阿里再次聚焦電商業(yè)務(wù)，對(duì)大淘寶進(jìn)行重新梳理，并非超越美團(tuán)，而是 " 外線防御 "，到美團(tuán)主場作戰(zhàn)以遏制其對(duì)電商的侵蝕；同時(shí)通過高頻外賣帶動(dòng)低頻電商，穩(wěn)住主營業(yè)務(wù)的基本盤。
什么是大消費(fèi)平臺(tái)？
事實(shí)上，" 大消費(fèi)平臺(tái) " 并非阿里正式定義的戰(zhàn)略概念。
今年 4 月，淘寶將 " 小時(shí)達(dá) " 升級(jí)為 " 淘寶閃購 "，還在淘寶 App 首頁設(shè)置了一級(jí)入口，此后其日訂單量增長迅速。兩個(gè)月后，吳泳銘宣布把餓了么、飛豬并入阿里中國電商事業(yè)群，由蔣凡統(tǒng)一管理，同時(shí)表示 " 這是阿里從電商平臺(tái)走向大消費(fèi)平臺(tái)的戰(zhàn)略升級(jí) "。
傳統(tǒng)電商的核心在于商品流通效率。淘寶憑借海量 SKU 滿足各類長尾需求，京東靠自營物流保障商品正品和配送時(shí)效，拼多多則以低價(jià)打開下沉市場。但在用戶增長紅利見頂?shù)漠?dāng)下，僅靠提高 " 貨 " 的流轉(zhuǎn)效率已觸及上限。
從目前的實(shí)際布局來看，阿里大消費(fèi)相關(guān)舉措的核心目標(biāo)，是打破傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)的邊界，整合旗下豐富業(yè)務(wù)資源，打造一個(gè)能滿足消費(fèi)者全方位生活需求的綜合性消費(fèi)平臺(tái)。
大消費(fèi)平臺(tái)的突破之處在于：把 " 人 " 的需求放在中心位置，通過線上線下場景融合解決服務(wù)孤島問題。它涵蓋實(shí)物消費(fèi)和服務(wù)消費(fèi)，打通 " 計(jì)劃性購物 " 與 " 即時(shí)需求 " 場景，借助會(huì)員體系整合分散的消費(fèi)行為，進(jìn)一步重構(gòu) " 人貨場 " 的關(guān)系。
阿里整合淘天、餓了么、飛豬的 " 大會(huì)員體系 " 就是典型例子：用戶在淘寶買旅行箱，飛豬會(huì)推送目的地酒店折扣；點(diǎn)外賣積累的淘氣值能兌換電商優(yōu)惠券；深夜在閃購下單的鮮花，由餓了么騎手送達(dá)。消費(fèi)行為從孤立交易變成連續(xù)的生活流，平臺(tái)則通過數(shù)據(jù)與履約網(wǎng)絡(luò)形成閉環(huán)。
在這種模式下，平臺(tái)的價(jià)值錨點(diǎn)也將從 GMV 轉(zhuǎn)向 LTV（用戶生命周期價(jià)值）：高頻的外賣消費(fèi)綁定低頻的旅行需求，再用電商消費(fèi)反哺本地服務(wù)，形成 " 滾雪球式 " 的黏性增強(qiáng)回路。
但問題是，增量從哪來？
如果只是把用戶從飛豬、餓了么這些獨(dú)立 App 轉(zhuǎn)移到淘寶，這種 " 南水北調(diào) " 的方式顯然無法實(shí)現(xiàn)真正的增量增長，甚至可能引發(fā)獨(dú)立 App 價(jià)值萎縮、用戶體驗(yàn)變差等一系列連鎖反應(yīng)。
比如，飛豬、餓了么等獨(dú)立 App 已存在多年。餓了么 App 的界面設(shè)計(jì)、配送追蹤、商家評(píng)分體系都圍繞 " 即時(shí)配送 " 場景優(yōu)化，形成了點(diǎn)外賣的強(qiáng)烈用戶心智；飛豬經(jīng)過多年運(yùn)營，在旅游用戶心中樹立了專業(yè)預(yù)訂平臺(tái)的形象，其復(fù)雜的行程管理、退改保障、目的地服務(wù)等功能，更適合深度旅游用戶的需求。
當(dāng)用戶都到淘寶上使用這些服務(wù)，很可能產(chǎn)生兩種后果：一是場景心智變得模糊，用戶在淘寶的 " 購物主場景 " 中，對(duì)旅游、外賣服務(wù)的關(guān)注度會(huì)下降，反而降低使用意愿；
二是商業(yè)生態(tài)失衡，飛豬 App 的廣告位、會(huì)員體系、商家合作模式和淘寶不一樣，一旦流量流失，依賴飛豬生存的中小旅行社、酒店代理商就會(huì)失去精準(zhǔn)獲客渠道，進(jìn)而導(dǎo)致供給側(cè)萎縮，最終損害平臺(tái)整體服務(wù)能力。
這種 " 大而全 " 的模式，正在削弱淘寶最核心的購物效率優(yōu)勢。
對(duì)淘寶自身而言，作為核心流量平臺(tái)，集成多場景后功能更復(fù)雜，平臺(tái)變得臃腫。用戶要在海量信息中篩選目標(biāo)服務(wù)，在 " 大會(huì)員體系 " 下管理多層權(quán)益，從購物折扣到酒店延遲退房，操作步驟也明顯增多。
典型的例子，親自對(duì)比飛豬 App 與淘寶入口的飛豬服務(wù)后發(fā)現(xiàn)，同一航班和同一酒店均出現(xiàn)了價(jià)格差異，App 上的價(jià)格甚至更便宜。同一服務(wù)不同入口下，用戶大概率需要反復(fù)比較和重復(fù)操作，體驗(yàn)感自然隨之下降。如何平衡獨(dú)立 App 與淘寶服務(wù)入口的差異化規(guī)則設(shè)定，成了大消費(fèi)策略下的一道新的難題。
另外，從技術(shù)層面來講，多端數(shù)據(jù)整合不僅增加了平臺(tái)的管理難度，還很可能引發(fā)用戶對(duì)隱私的擔(dān)憂，增加數(shù)據(jù)泄露的風(fēng)險(xiǎn)。
回到阿里，自從蔣凡重回核心決策層，如今大消費(fèi)戰(zhàn)略幾乎由他一人統(tǒng)領(lǐng)，更讓業(yè)內(nèi)對(duì)淘寶未來發(fā)展充滿期待。
此前這位干將就展現(xiàn)出了極強(qiáng)的聚焦能力，接手阿里國際業(yè)務(wù)后，迅速明確了核心戰(zhàn)場與差異化定位，將速賣通定位為跨境電商大本營，Lazada 專注于東南亞本地化運(yùn)營，并推出 " 全托管模式 " 應(yīng)對(duì) Temu 競爭，拉動(dòng)營收增長。
蔣凡的回歸，在外界看來，是阿里對(duì) " 技術(shù)實(shí)干派 " 的押注，未來淘寶向何去處，還很難看出謎底，這也成了當(dāng)下人們實(shí)時(shí)關(guān)心的話題。
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