2025 年，華潤(rùn)啤酒交出了一份載入史冊(cè)的成績(jī)單——利潤(rùn)、收入、高檔酒銷(xiāo)量全線超越百威亞太，登頂中國(guó)啤酒行業(yè)。
這份成績(jī)單，是侯孝海掌舵九載 " 質(zhì)量改革 " 的答卷，也是他卸任華潤(rùn)啤酒董事會(huì)主席前的最后一役。
從并購(gòu)喜力中國(guó)到推動(dòng) " 啤白融合 "，從打造 " 勇闖天涯 " 超級(jí)單品到開(kāi)創(chuàng) " 非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo) "，這位被稱(chēng)為 " 變革型 CEO" 的央企老兵，用九年時(shí)間完成了一場(chǎng)從規(guī)模擴(kuò)張到質(zhì)量躍升的變革。
而在功成身退之際，他選擇回歸家庭，開(kāi)啟人生下半場(chǎng)。
在中國(guó)商業(yè)史上，侯孝海是一位充滿 " 矛盾 " 特質(zhì)的企業(yè)家。
他出身農(nóng)村，自稱(chēng) " 不會(huì)搞關(guān)系 "，卻掌舵央企巨頭 24 年，引領(lǐng)行業(yè)變革；他締造了 " 勇闖天涯 " 這般充滿江湖豪氣的品牌，卻用九年時(shí)間推行了一場(chǎng)極盡精細(xì)的 " 質(zhì)量改革 "；他在企業(yè)攀上 " 質(zhì)量之王 " 的歷史高峰時(shí)，沒(méi)有選擇再進(jìn)一步，而是主動(dòng) " 急流勇退 "，回歸家庭。
這些 " 矛盾 " 的背后，其實(shí)是一條高度統(tǒng)一的人生底色：無(wú)論是做企業(yè)還是過(guò)人生，都要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，做最該做的事。
所以在華潤(rùn)啤酒的 " 九年戰(zhàn)略 " 圓滿收官、個(gè)人 57 歲之際，他選擇了卸任。離任之際，這位在華潤(rùn)啤酒奮戰(zhàn) 24 年的老將，與我們進(jìn)行了一場(chǎng)深度對(duì)話。
坦誠(chéng)、務(wù)實(shí)，又不乏理想主義——在這位央企高管直率而富有激情的講述中，我們得以窺見(jiàn)一家巨頭企業(yè)轉(zhuǎn)型的生死時(shí)刻，一位改革者的內(nèi)心波瀾，以及一份關(guān)于人生下半場(chǎng)的真實(shí)思考。
訪 談：陳為 正和島總編輯、案例研究中心主任
編 輯：豆汁兒
拿到多項(xiàng)市場(chǎng)冠軍，做對(duì)了什么？
導(dǎo)讀：以前拼銷(xiāo)量，現(xiàn)在拼質(zhì)量。九年時(shí)間，華潤(rùn)雪花實(shí)現(xiàn)了從 " 量 " 到 " 質(zhì) " 的跨越。
陳為：上半年華潤(rùn)啤酒超越了百威亞太成為行業(yè)第一，這背后做對(duì)了什么？
侯孝海：華潤(rùn)啤酒的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)關(guān)鍵階段。第一階段從 1994 年到 2012 年左右，是規(guī)模擴(kuò)張時(shí)期，華潤(rùn)連續(xù) 18 年銷(xiāo)量全國(guó)第一，但在業(yè)務(wù)質(zhì)量、利潤(rùn)、產(chǎn)品檔次等方面并未領(lǐng)先。
2016 年我擔(dān)任 CEO 后，我們啟動(dòng)了為期九年的新戰(zhàn)略，從規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，目標(biāo)是在收入、利潤(rùn)、高檔酒占比、毛利率、人均效率等多維度做到行業(yè)頂尖。
陳為：這份成績(jī)單很亮眼。可見(jiàn)九年前你們就開(kāi)始追求高質(zhì)量發(fā)展，而非單純追逐速度和規(guī)模。
侯孝海：經(jīng)過(guò)這九年的改革，我們與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距逐漸拉大。尤其在去年和今年經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)收縮、市場(chǎng)動(dòng)能不足的背景下，華潤(rùn)啤酒依然保持快速增長(zhǎng)，上半年銷(xiāo)量增長(zhǎng)超 2%，利潤(rùn)增長(zhǎng)超 20%，成績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。
陳為：客觀來(lái)說(shuō)，中國(guó)許多產(chǎn)業(yè)與國(guó)際標(biāo)桿仍有差距。華潤(rùn)啤酒與百威、三得利等國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)相比，差距主要體現(xiàn)在哪些方面？
侯孝海：我們?cè)诠S建設(shè)、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)字化管理和市場(chǎng)管控能力上已走在全球前列。但仍有三大差距：
一是品牌國(guó)際性不足，仍是中國(guó)地區(qū)的大品牌；
二是產(chǎn)業(yè)全球化程度低，主要精力在國(guó)內(nèi)；
三是在綠色環(huán)保、社會(huì)責(zé)任方面與國(guó)際公司有差距。
陳為：這反映了中國(guó)企業(yè)的共性——生產(chǎn)和管理進(jìn)步快，但全球視野與責(zé)任意識(shí)仍待加強(qiáng)。
侯孝海：我們歷史積淀不如人，經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)周期和產(chǎn)業(yè)周期不如國(guó)際企業(yè)多。所以既要眼睛向內(nèi)，也要向外，看清優(yōu)缺點(diǎn)。
陳為：從行業(yè)來(lái)看，不管啤酒還是白酒，好像都進(jìn)入了存量博弈階段，增長(zhǎng)基本見(jiàn)頂了。在此階段，如何突圍？
侯孝海：消費(fèi)進(jìn)入存量甚至縮量時(shí)代，是周期性特征。我稱(chēng)之為 " 酒業(yè)新世界 "，特點(diǎn)是內(nèi)卷加劇。應(yīng)對(duì)之策如下：
第一，個(gè)性化和差異化是重要賽道?？s量時(shí)代導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)、企業(yè)和人群分化，要抓住個(gè)性化需求、場(chǎng)景和產(chǎn)品。
第二，創(chuàng)新，特別是迭代式的創(chuàng)新，是應(yīng)對(duì)收縮期的有力武器。過(guò)去的小修小補(bǔ)式的創(chuàng)新可能不夠了，需在品質(zhì)、品類(lèi)（如精釀、茶啤、花?。┥蠈?shí)現(xiàn)真正差異化，激發(fā)新需求。
第三，要抓住核心人群的新增長(zhǎng)點(diǎn)。比如銀發(fā)族市場(chǎng)、年輕人市場(chǎng)、女性市場(chǎng)。過(guò)去我們抓的是大人群、中產(chǎn)消費(fèi)升級(jí)，現(xiàn)在要更關(guān)注老年人，中國(guó)的老年人越來(lái)越 " 不服老 "，針對(duì)他們的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。孩子市場(chǎng)永遠(yuǎn)重要，而且也在變化。女性崛起更是毫無(wú)疑問(wèn)。
第四，優(yōu)先布局縱深和下沉市場(chǎng)。三四線城市生活成本低、幸福感強(qiáng)、地域文化自信，所以消費(fèi)升級(jí)和擁抱新品類(lèi)、新模式的意愿，可能比一線城市要更強(qiáng)。應(yīng)該在業(yè)務(wù)策略中優(yōu)先考慮。
在這個(gè)新時(shí)代，我們還要特別關(guān)注整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值共同體，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈之間的關(guān)系、安全、共贏和數(shù)字化連接。
最后，企業(yè)管理必須升級(jí)。在收縮和存量時(shí)代，我們需要更高的效率、更精益的成本、更精簡(jiǎn)的組織。我們?nèi)ツ晏岢鋈A潤(rùn)啤酒要搞 " 三精主義 "：組織精簡(jiǎn)、費(fèi)用投資精益、管理執(zhí)行精細(xì)。
【本節(jié)小結(jié)】從 " 量大 " 到 " 質(zhì)強(qiáng) "，華潤(rùn)啤酒走了九年。這條路印證了一個(gè)樸素的道理：沒(méi)有質(zhì)量的規(guī)模，只是虛胖。真正的強(qiáng)大，是既能跑得快，也能跑得穩(wěn)。
"勇闖天涯 "：超級(jí)爆品怎么煉成？
導(dǎo)讀：借力 " 對(duì)立營(yíng)銷(xiāo) " 以小博大，反向操作反而出圈。
陳為：您打造的" 勇闖天涯 " 成為通殺市場(chǎng)的超級(jí)單品，有哪些經(jīng)驗(yàn)方法？
侯孝海：無(wú)論市場(chǎng)處于增量、存量還是縮量，爆品、大單品永遠(yuǎn)是消費(fèi)品公司追求的目標(biāo)。如果你的業(yè)務(wù)里沒(méi)有爆品，那抗風(fēng)險(xiǎn)能力就弱，毛利和成本效率也上不去，在消費(fèi)者心智中的存在感也不強(qiáng)。
怎么打造爆品？爆品通常有幾個(gè)特征：
第一，產(chǎn)品必須具備鮮明品質(zhì)和特色。從原料、口味、設(shè)計(jì)、釀造到包裝、概念定義和品牌語(yǔ)言，都需經(jīng)得起時(shí)間、消費(fèi)者和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。
第二，制定清晰的線上線下推廣策略。線上如小紅書(shū)種草、抖音放量；線下精準(zhǔn)布局渠道、場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)人、場(chǎng)、貨統(tǒng)一。
要直接告訴消費(fèi)者你是誰(shuí)，你是做什么的。比如有家河南焦作的叫 " 名仁蘇打水 "， 是小蘇打用非常創(chuàng)新的工藝來(lái)做的，整個(gè)理念就是 " 酒前酒后喝名仁 "，因?yàn)樗墙鉀Q酸堿平衡的，酒前喝一瓶，酒中喝一瓶，酒后喝一瓶，人體會(huì)舒服一些。
這種爆品的打造，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)比較容易理解，功能、場(chǎng)景、產(chǎn)品都打成一條線了，一點(diǎn)不復(fù)雜。
第三，將產(chǎn)品功能、消費(fèi)場(chǎng)景和人群需求用一句話打通，聚焦主場(chǎng)景做透，運(yùn)營(yíng)核心消費(fèi)者，再逐步擴(kuò)圈。
有人認(rèn)為消費(fèi)分化時(shí)代爆品難做，我持相反觀點(diǎn)：越是此時(shí)，爆品越重要。若能將小眾個(gè)性化產(chǎn)品打造成爆品，才是真本事。
陳為：您當(dāng)年的" 非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo) " 堪稱(chēng)大手筆。在奧運(yùn)贊助商環(huán)伺下，雪花實(shí)現(xiàn)逆襲，后來(lái)居上。有哪些經(jīng)驗(yàn)？
侯孝海：當(dāng)時(shí)百威是全球 TOP 贊助商，青島啤酒作為中國(guó)代表成為北京奧運(yùn)會(huì)贊助商，燕京啤酒憑借主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)也成為贊助商。雪花作為新發(fā)展品牌，無(wú)法直接贊助。但我一直在琢磨這個(gè)事。
有天晚上我打車(chē)回家，下雨天聽(tīng)到司機(jī)放郭德綱相聲，標(biāo)簽是 " 非著名相聲演員 "，我一下子被點(diǎn)醒了。大家當(dāng)時(shí)都關(guān)注郭德綱，他給自己貼的 " 非著名 " 標(biāo)簽特別醒目。我當(dāng)即決定，搞個(gè) " 非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo) "。
當(dāng)晚我撰寫(xiě)了 " 非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo) " 理論，區(qū)分奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)（贊助賽事相關(guān)）和非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)（贊助轉(zhuǎn)播、觀眾、場(chǎng)外）。并在《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》和《21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》發(fā)表，以防他人搶注。
回來(lái)我就組織團(tuán)隊(duì)，商量雪花具體怎么做。我們拍了條廣告，口號(hào)是 " 非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)贊助商，啤酒愛(ài)好者的合作伙伴 "。這條廣告和別人的太不一樣了，很容易被記住。用對(duì)立策略吸引注意力，通過(guò)區(qū)隔和反差搶奪聲量，塑造獨(dú)特性。
陳為：創(chuàng)新是怎么來(lái)的？真得左思右想、日思夜想，時(shí)刻在琢磨這個(gè)事，然后在某一時(shí)刻看到某個(gè)東西可能就觸發(fā)了靈感。
侯孝海：創(chuàng)新需要基因，也需要組織包容試錯(cuò)的文化。
除 " 非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo) " 和 " 勇闖天涯 " 外，其實(shí)我們還搞了很多其它創(chuàng)新，比如后來(lái)的 " 醴 " 酒、馬爾斯綠等等。一個(gè)人如果能深入洞察消費(fèi)者和市場(chǎng)，就會(huì)有很多創(chuàng)造。我們還總結(jié)了 " 高端策論 25 條 "、" 五點(diǎn)一線 " 等方法論，這些都是我自己跑市場(chǎng)跑出來(lái)的。
比如 " 高端策論 25 條 "，疫情期間我跑了 120 多個(gè)城市看市場(chǎng)，和經(jīng)銷(xiāo)商、客戶(hù)、業(yè)務(wù)員座談。跑完這 100 多個(gè)城市，高端該怎么做我心里就有譜了，就寫(xiě)出了這 25 條，成了華潤(rùn)啤酒做高端的指南。
你想突破，想改變，不創(chuàng)新怎么行？別人不比你笨，資源也不比你少，還跑在你前面，怎么超？只能靠創(chuàng)新，靠新方式、新模式彎道超車(chē)。
【本節(jié)小結(jié)】"勇闖天涯 " 不是偶然，是方法；爆品不靠運(yùn)氣，" 一句話 " 讓消費(fèi)者記住你。而創(chuàng)新，往往來(lái)自反向思考——當(dāng)所有人奔向奧運(yùn)，他轉(zhuǎn)身做了 " 非奧運(yùn) "。
文化底色：敢 " 抗上 "、敢變革
導(dǎo)讀：?jiǎn)T工不敢講真話，問(wèn)題八成出在一把手身上。
陳為：華潤(rùn)啤酒的" 抗上 " 文化很有意思——領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)得不對(duì)，下屬可以糾正。這在很多民企都很難做到。您不擔(dān)心影響領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力嗎？
侯孝海：這是華潤(rùn)啤酒 30 年自然形成的文化。初期大家都不懂啤酒，缺乏絕對(duì)權(quán)威，所以逐漸形成了平等探討氛圍。
" 抗上 " 是以市場(chǎng)為中心，業(yè)務(wù)主導(dǎo)，不是不服從組織，而是在決策前勇于提出異議。這是組織健康、包容和市場(chǎng)化能力的體現(xiàn)。
陳為：這個(gè)好傳統(tǒng)能保持下來(lái)很難得?，F(xiàn)在很多企業(yè)員工不敢講真話，如何解決？
侯孝海：?jiǎn)栴}八成出在一把手身上。如果一把手不能正確對(duì)待真話，真話就會(huì)越來(lái)越少。
好的文化如果能深入人心，那么即便一把手不支持，慣性依然能發(fā)揮作用。優(yōu)秀的管理者會(huì)尊重已有文化。
陳為：業(yè)績(jī)體現(xiàn)組織能力。您在組織變革方面有哪些經(jīng)驗(yàn)？
侯孝海：組織變革必須服務(wù)于戰(zhàn)略變革。華潤(rùn)啤酒經(jīng)歷兩次重大組織變革，從臃腫科層到精簡(jiǎn)高效。
變革中要注意：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、溝通充分、執(zhí)行有力。一把手必須堅(jiān)韌、有擔(dān)當(dāng)，敢于承擔(dān)責(zé)任。
陳為：激勵(lì)政策對(duì)組織發(fā)展很關(guān)鍵。央國(guó)企激勵(lì)機(jī)制不充分，你怎么看？
侯孝海：不能簡(jiǎn)單比較。體制考慮的是整個(gè)大盤(pán)，維度更多。我們屬于 " 三類(lèi)企業(yè) "，在國(guó)資體系中已經(jīng)是最市場(chǎng)化的了。
物質(zhì)激勵(lì)雖然重要，但使命感和成就感更為關(guān)鍵。要把公司做得更好，爭(zhēng)取最好薪酬，這是一把手的責(zé)任。
【本節(jié)小結(jié)】在華潤(rùn)啤酒，" 抗上 " 不是冒犯，而是一種文化，因?yàn)椋鹤鹬厥袌?chǎng)，要?jiǎng)龠^(guò)尊重權(quán)威。
出海與跨界：機(jī)會(huì)大，挑戰(zhàn)更多
導(dǎo)讀：用啤酒的渠道，下白酒的慢棋。
陳為：您主導(dǎo)的喜力中國(guó)整合堪稱(chēng)成功范例。這一過(guò)程中有哪些心得與收獲？
侯孝海：和喜力的合作是我們進(jìn)軍高端啤酒、實(shí)施 " 決戰(zhàn)高端 " 戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。喜力有 150 多年歷史，是歐洲知名高端品牌。合作中我們把握了幾個(gè)要點(diǎn)：
首先，堅(jiān)決維護(hù)品牌價(jià)值和形象，避免任何衰減或誤解。
其次，我們要學(xué)習(xí)喜力在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)上的經(jīng)驗(yàn)，比如品牌管理、消費(fèi)者洞察、全球市場(chǎng)統(tǒng)一管理等經(jīng)驗(yàn)。為此，我們還專(zhuān)門(mén)和喜力做了個(gè) " 雙向?qū)?biāo) " 工程，互相學(xué)習(xí)。
第三，要把共同目標(biāo)作為雙方合作的最大利益點(diǎn)。聚焦合資公司在華發(fā)展、歐洲品牌在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，以及滿足中國(guó)消費(fèi)者對(duì)美好生活的追求。
我們也要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)：擁有中國(guó)最廣最深的客戶(hù)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，以及熟悉中國(guó)市場(chǎng)、消費(fèi)者和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的管理與員工團(tuán)隊(duì)。
我們希望喜力和雪花啤酒的高端酒能形成一個(gè)非常強(qiáng)勁的組合，所以提出了 " 中國(guó)品牌 + 國(guó)際品牌 " 的高端組合拳策略，讓喜力增長(zhǎng)，雪花也增長(zhǎng)。
陳為：百威背后是著名的3G 資本，構(gòu)建了強(qiáng)大的酒業(yè)帝國(guó)。華潤(rùn)啤酒在國(guó)內(nèi)整合了 70 多個(gè)品牌，如果進(jìn)行國(guó)際整合，難度是否依然很大？
侯孝海：華潤(rùn)啤酒的下一個(gè)十五年戰(zhàn)略，已經(jīng)把全球化發(fā)展作為重點(diǎn)。這是中國(guó)企業(yè)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)崛起的必經(jīng)之路。
雪花啤酒、華潤(rùn)啤酒能不能走向全球？現(xiàn)在看有難度，但也有基礎(chǔ)?；A(chǔ)就是我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)非常成功，我們這套打法甚至超過(guò)了國(guó)際品牌在中國(guó)的發(fā)展。
走出去面臨三大挑戰(zhàn)：文化不協(xié)調(diào)、國(guó)際化人才短缺以及各國(guó)法律和規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)。
無(wú)論如何，中國(guó)啤酒企業(yè)走出去是未來(lái)發(fā)展的必然。
具體路徑可探討，如合資、并購(gòu)、與國(guó)外資本或機(jī)構(gòu)聯(lián)合，或與喜力在東南亞等市場(chǎng)進(jìn)行品牌合作，授權(quán)喜力在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)銷(xiāo)雪花品牌。
陳為：您在任時(shí)并購(gòu)了金沙酒業(yè)。連茅臺(tái)這樣強(qiáng)大的企業(yè)涉足啤酒和紅酒也未成功，您為什么有信心走通" 啤白融合 " 之路？
侯孝海：大概從 2020 年疫情開(kāi)始，全球啤酒行業(yè)出現(xiàn)一個(gè)重要趨勢(shì)：向多元化酒業(yè)進(jìn)軍。喜力、嘉士伯、百威等全球巨頭紛紛布局高酒精度產(chǎn)業(yè)。
而華潤(rùn)啤酒在啤酒領(lǐng)域已非常成功，所以我們希望構(gòu)建公司第二發(fā)展空間，將現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)、模式和組織能力賦能他業(yè)務(wù)。
我們擁有 460 萬(wàn)個(gè)終端店、3 萬(wàn)多個(gè)大客戶(hù)，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值可賦能其他品類(lèi)。白酒行業(yè)集中度低、毛利率高，符合央地結(jié)合戰(zhàn)略。
接手金沙三年來(lái)，我們重點(diǎn)解決了以下問(wèn)題：
第一，提升金沙產(chǎn)品品質(zhì)，擴(kuò)大產(chǎn)能，儲(chǔ)老酒，加強(qiáng)環(huán)保；第二，梳理品牌，挖掘上游特色，定位 " 上游醬酒 "，關(guān)聯(lián)文化與品質(zhì)；第三，構(gòu)建全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，建立大商業(yè)模式，管控價(jià)格和亂象。
盡管當(dāng)前產(chǎn)業(yè)下行，市場(chǎng)治理困難，但我們堅(jiān)持投入。
因?yàn)榘拙剖侵刭Y產(chǎn)、長(zhǎng)周期產(chǎn)業(yè)，同時(shí)它也是國(guó)酒，與中國(guó)文化、社交緊密相連，品牌沉淀、老酒儲(chǔ)存和消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)都需要時(shí)間，所以要用長(zhǎng)期主義眼光看待。
對(duì)于啤酒和白酒的差異，我們非常清醒，堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍和運(yùn)營(yíng)。二者可在渠道、科研、技術(shù)、環(huán)保、法律及人才等方面實(shí)現(xiàn)賦能與資源共享。
遺憾的是華潤(rùn)啤酒進(jìn)入白酒業(yè)時(shí)，正好是白酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期。在前幾年的探索發(fā)展階段，華潤(rùn)酒業(yè)遇到了不少困難，也有不少發(fā)展中需要總結(jié)的教訓(xùn)。
我們構(gòu)建的啤白互相賦能模式也處于摸索經(jīng)驗(yàn)階段，并未成熟?，F(xiàn)在外界也有不少質(zhì)疑，是正常的。但是我個(gè)人始終覺(jué)得華潤(rùn)啤酒進(jìn)軍白酒，從全球酒業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和本身發(fā)展機(jī)遇上，是站得住腳的。未來(lái)非啤酒戰(zhàn)略做得如何，能不能成功，還要看今后的發(fā)展，現(xiàn)在也不是下結(jié)論的時(shí)候。
【本節(jié)小結(jié)】收購(gòu)喜力，是借力打力；并購(gòu)金沙，是長(zhǎng)期布局。侯孝海并不回避挑戰(zhàn)，全球化不是選擇題，是必答題，但得一步步試，不能蒙眼狂奔。
人生下半場(chǎng)：回家，也找新方向
導(dǎo)讀：上半場(chǎng)拼事業(yè)，下半場(chǎng)補(bǔ)親情。急流勇退，是回歸，也是新開(kāi)始。
陳為：很多人好奇，您為什么在事業(yè)高峰選擇急流勇退？
侯孝海：我在華潤(rùn) 24 年，其中 20 年在外地工作。我從 30 多歲當(dāng)公司副總，到現(xiàn)在 57 歲，可以說(shuō)把青春、才華、心血都奉獻(xiàn)給了公司。心里唯一的遺憾，就是對(duì)家里照顧得太少了，對(duì)孩子、父母和家人，總覺(jué)得很虧欠。
我的家庭情況比較特殊。第一段婚姻因愛(ài)人去世而終結(jié)，第二段婚姻因常年奔波無(wú)疾而終。目前家庭狀態(tài)可謂四分五裂，因此我強(qiáng)烈希望能在家需要時(shí)回歸家庭，多給予溫暖和陪伴。
去年提出了辭職，組織理解我的困難，且華潤(rùn)啤酒已通過(guò)九年戰(zhàn)略完成變革，管理團(tuán)隊(duì)成熟，便批準(zhǔn)了。
陳為：寧總（寧高寧，曾任華潤(rùn)董事長(zhǎng)）曾開(kāi)玩笑說(shuō)退休后突然發(fā)現(xiàn)，沒(méi)班可上了。退下來(lái)這兩三個(gè)月，您心態(tài)上適應(yīng)嗎？
侯孝海：確實(shí)有這種感覺(jué)。以前工作中面臨各種壓力——業(yè)務(wù)壓力、團(tuán)隊(duì)變動(dòng)壓力，總擔(dān)心哪里出錯(cuò)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不及預(yù)期、上級(jí)任務(wù)完成不好。離開(kāi)后，責(zé)任和壓力忽然減輕了，身心一下子輕松許多。
但離開(kāi)團(tuán)隊(duì)和組織后，內(nèi)心偶爾會(huì)感到不安，思考自己還能做些什么，擔(dān)心閑下來(lái)雖輕松卻不充實(shí)，更怕跟不上時(shí)代發(fā)展、商業(yè)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。
所以盡管回歸了家庭，但還是希望找到在社會(huì)中的新位置。
比如我打算去傳媒大學(xué)、人民大學(xué)等高校嘗試教學(xué)，分享過(guò)去的管理經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)；參與學(xué)術(shù)或管理會(huì)議，就產(chǎn)業(yè)發(fā)展輸出觀點(diǎn)，為企業(yè)家和管理者提供啟發(fā)；梳理自身管理思想，讓更多人了解我們的歷程；或幫助正處于成長(zhǎng)期的企業(yè)突破發(fā)展瓶頸。
陳為：這個(gè)心態(tài)非常真實(shí)，從千斤重?fù)?dān)到輕松自在，但也怕被時(shí)代甩下。
侯孝海：以前我每天很早起床，跑步運(yùn)動(dòng)，九點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)上班，腦子里盤(pán)算著今天要干什么，哪些事要盯緊?，F(xiàn)在早上可以睡會(huì)兒懶覺(jué)了，沒(méi)人催著你必須早起，這個(gè)變化感受還是挺深的。
陳為：您在寧總領(lǐng)導(dǎo)下共事多年，他哪些風(fēng)格令您印象深刻？
侯孝海：寧總堪稱(chēng)企業(yè)領(lǐng)袖，而非簡(jiǎn)單的一把手。他身上有領(lǐng)袖的特質(zhì)：
第一，他有很先進(jìn)的管理、治理和發(fā)展企業(yè)的理念。融合中西方、國(guó)資央企、外資和民企經(jīng)驗(yàn)。
第二，他極具領(lǐng)導(dǎo)力，很善于發(fā)現(xiàn)、選用和支持人才，開(kāi)放、溝通、積極，讓下屬感到溫暖、目標(biāo)明確、有支撐。
第三，寧總是一位很有愿景、有情懷的領(lǐng)導(dǎo)。不管在華潤(rùn)還是中糧，他一直在為企業(yè)制定高遠(yuǎn)的目標(biāo)。他不是一個(gè)簡(jiǎn)單的生意人。
陳為：您和寧總也有相似之處，就是既務(wù)實(shí)，又有浪漫和天馬行空的一面。我看您書(shū)的后記里寫(xiě)，小時(shí)候其實(shí)是個(gè)調(diào)皮孩子，后來(lái)一路成長(zhǎng)為央企高管。驅(qū)動(dòng)您的最大特質(zhì)是什么？
侯孝海：核心還是想做更多、更好、更大的事。我從農(nóng)村出來(lái)，一直希望改變命運(yùn)，總想突破自己，不斷往前走。
我不擅與領(lǐng)導(dǎo)打交道，直言不諱。幸運(yùn)的是，歷任領(lǐng)導(dǎo)都包容我的性格，看重我的長(zhǎng)處。 二三十年職場(chǎng)生涯，如果遇到不喜歡這類(lèi)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，我早被淘汰。所以個(gè)人奮斗加上遇到好組織和領(lǐng)導(dǎo)，成就了今天。
【本節(jié)小結(jié)】他把 24 年青春交給華潤(rùn)，換來(lái)一個(gè)行業(yè)的重塑。57 歲這年，他選擇把時(shí)間還給自己，還給家人。退，不是退出；是換一種方式進(jìn)場(chǎng)。
寫(xiě)在最后
退場(chǎng)之后，他走向哪里？
侯孝海的辦公室里，曾常年放著四本文學(xué)雜志：《收獲》《十月》《當(dāng)代》《人民文學(xué)》。那是他精神世界的另一處棲息地。如今，他有更多時(shí)間翻開(kāi)它們。
他曾說(shuō)：" 我是一個(gè)孤獨(dú)的人。" 盡管常年身處喧鬧的市場(chǎng)、激烈的商戰(zhàn)，他卻始終保持著一種內(nèi)在的疏離。如今，這種疏離成全了他的退場(chǎng)。
" 一切都會(huì)隨風(fēng)消逝的，連同這本禮記。" 他在管理筆記中寫(xiě)道。但他留下的，遠(yuǎn)不止是一本筆記。
他是一個(gè)時(shí)代的樣本：從農(nóng)村走出，踏準(zhǔn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的每一個(gè)節(jié)奏，用理性構(gòu)建商業(yè)體系，用感性理解人與市場(chǎng)。
他的進(jìn)退，暗合著一代企業(yè)家的精神變遷——從全力狂奔，到找回平衡；從改變企業(yè)，到回歸自我。
他并沒(méi)有真正 " 離開(kāi) "。他講課、寫(xiě)作、陪伴家人、思考行業(yè)。他從舞臺(tái)中央退至觀眾席，卻并未停止注視與思考。
這份始終 " 在路上 " 的狀態(tài)，或許正是他骨子里的 " 勇闖天涯 " 精神——不是非要站在舞臺(tái)中央，而是永遠(yuǎn)保持對(duì)世界的好奇與進(jìn)擊。
功成不必在我，功成一定有我。
侯孝海的退，是一種進(jìn)；他的停，是一種行。
在中國(guó)商業(yè)的浪潮中，他留下了一個(gè)清晰的背影——不是離場(chǎng)，而是轉(zhuǎn)場(chǎng)；不是結(jié)束，而是另一種出征。
" 我們所有的努力，不是為了被記住，而是為了，不負(fù)時(shí)代，不負(fù)自己。"
那些關(guān)于變革、關(guān)于勇氣、關(guān)于理想的思考，都會(huì)留在時(shí)代里，留在每一個(gè)仍在 " 勇闖天涯 " 的人心中。
而那本未合上的《收獲》，連同那片日益豐茂的 " 菜園子 "，或許正是他人生下半場(chǎng)的扉頁(yè)。
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排版 | 薯?xiàng)l
編輯 | 豆汁兒 主編| 孫允廣
