在 6 月的最后一天前，沒人會懷疑海鷗在小型車市場的統(tǒng)治力。但悄然崛起的銷量數(shù)據(jù)，尤其是來自吉利星愿的步步緊逼，顯然讓這位冠軍感受到了一絲寒意。

作為比亞迪絕對的銷量支柱，海鷗不容有失。于是，一場持續(xù)數(shù)月的反擊開始了：從年初的降價(jià)促銷，到年中將購入門檻打到令人咋舌的 5.58 萬元，比亞迪的組合拳又快又密。

7.88 萬元的「自在版」，是比亞迪昨晚打出的一拳，它不再是限時(shí)促銷，而是一個(gè)被 寫進(jìn)產(chǎn)品序列的、更具殺傷力的戰(zhàn)略武器。

海鷗的「反向升級」

出人意料的是，這輛「自在版」的核心競爭力并非在配置上堆料，而是合理地減配。

比亞迪的決策邏輯很清晰：對于一輛穿梭于城市巷陌的 A0 級小車，用戶真正高頻感知的，并非高速領(lǐng)航。

因此，它在產(chǎn)品定義上做出了清晰的取舍：給用戶提供了冬日里頗為實(shí)用的座椅加熱，滿足了當(dāng)下流行的戶外露營需求的 V2L 對外放電功能，以及 NFC 鑰匙、無線充電等一系列能顯著提升日常便利性的配置。

這些功能瞄的是城市年輕用戶和家庭第二輛車的核心痛點(diǎn)——更注重使用場景和舒適度。

而比亞迪帶走的，則是那套包含運(yùn)算平臺與多傳感器的「天神之眼」輔助駕駛系統(tǒng)。一套成熟的輔助駕駛系統(tǒng)，背后是高昂的硬件成本和持續(xù)的研發(fā)投入。比亞迪選擇在 A0 級車型上剝離這部分成本，相當(dāng)于將選擇權(quán)完全交還給用戶，讓每一分錢都花在可感知的價(jià)值上。

相較于使用場景有限的智能駕駛，用戶更愿意為每天都能感知到的實(shí)用功能付費(fèi)。

需要注意的是，盡管海鷗車系現(xiàn)有的 4 款車型都有「智駕版」這一前綴，但僅有 305km 自由版與 405km 飛翔版搭載 DiPilot 100 天神之眼 C 輔助駕駛系統(tǒng)，入門的 305km 活力版和今天的主角 405km 自在版，只具備了定速巡航功能。

這一策略最巧妙的地方在于，比亞迪利用輔助駕駛實(shí)現(xiàn)了用戶分層。無論對手主打「智能」還是「性價(jià)比」，都會發(fā)現(xiàn)比亞迪早已在同一價(jià)格點(diǎn)布下重兵。

首先，售價(jià) 6.98 萬的活力版，作為價(jià)格基準(zhǔn)，確保了產(chǎn)品線的入門競爭力，構(gòu)成了防御性的價(jià)格底線。

其次，7.88 萬的自由版和自在版，則成為市場覆蓋的主力。通過提供「智駕」和「舒適」兩種不同導(dǎo)向的選擇，最大化地捕獲核心用戶群體。

最后，售價(jià) 8.58 萬的飛翔版，則承擔(dān)確立產(chǎn)品價(jià)值上限的任務(wù)。

當(dāng)這套結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品體系構(gòu)建完成，一個(gè)覆蓋全面、梯度清晰的競爭優(yōu)勢便已成型。

據(jù)官方數(shù)據(jù)，今年 5 月，比亞迪售出了超過 6 萬輛海鷗，同比增長 70%。過百萬的累計(jì)銷量，不僅讓海鷗成為了海洋網(wǎng)的銷冠，同時(shí)也是比亞迪集團(tuán)銷量最高的純電車型。

最終，這種在國內(nèi)市場的絕對優(yōu)勢，為比亞迪積累了龐大的用戶基數(shù)和穩(wěn)定的利潤來源，這正是其推行全球化戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

來自中國的「1 萬美元的電動車」

當(dāng)在國內(nèi)市場建立起一定的優(yōu)勢后，將海鷗推向全球，便成了比亞迪順理成章的下一步。

事實(shí)上，海鷗早已是比亞迪開拓海外市場的一張王牌。其普適性的設(shè)計(jì)、經(jīng)過市場驗(yàn)證的可靠性以及極具競爭力的成本結(jié)構(gòu)，使其成為代表中國制造出海的理想范本。

▲ Dolphin Surf

在歐洲，它換上了「Dolphin Surf」的新名字。為了適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯葋喌蠈λM(jìn)行了一定程度的本土化改造，前后造型有所優(yōu)化，電機(jī)功率得以提升，最高可達(dá) 115 千瓦；交直流充電速率也有較大幅度的提升。

這些針對性的升級，清晰地表明比亞迪進(jìn)入歐洲市場的姿態(tài)：它不是來傾銷一款中國產(chǎn)品，而是要打造一輛能與雷諾、大眾等本土巨頭正面競爭的「歐洲車」。

即便經(jīng)過了增配和本土化改造，其在歐洲近 2 萬歐元的起售價(jià)，依然比大眾 ID.3 等主流競品便宜了一大截，在價(jià)格上形成了一個(gè)巨大的真空地帶：在海鷗之上，是貴出許多的歐洲本土品牌；在它之下，則再無同等品質(zhì)和體驗(yàn)的產(chǎn)品。

這種在歐洲市場「貼身肉搏」的競爭姿態(tài)，與它在美國市場的命運(yùn)形成了鮮明對比。由于關(guān)稅壁壘的存在，海鷗這類極具價(jià)格競爭力的中國電動車，根本無法進(jìn)入美國市場。

對于美國消費(fèi)者而言，這種缺失的代價(jià)是巨大的。

據(jù) Fast Company 報(bào)道，一項(xiàng)調(diào)查顯示，美國有超過 60% 的潛在買家，將高昂的購車成本視為購買電動車的核心障礙。當(dāng)最便宜的日產(chǎn)聆風(fēng)仍需 2.8 萬美元時(shí)，海鷗的存在，本可以成為打破僵局、加速電動化普及的關(guān)鍵變量。

正如弗吉尼亞大學(xué)商學(xué)教授 Michael Lenox 指出的，如果最終目標(biāo)是讓更多電動車上路以應(yīng)對氣候變化，那么設(shè)置貿(mào)易壁壘，無疑是適得其反的。

海鷗因此成了一面鏡子。

它不僅映照出中外市場的巨大價(jià)格鴻溝，更映照出不同競爭環(huán)境所催生出的不同產(chǎn)業(yè)生態(tài)。中國市場每年有超過 70 款主流純電車型問世，高強(qiáng)度的競爭，迫使所有廠商以最快的速度迭代技術(shù)、以最極致的手段控制成本，最終受益的是消費(fèi)者。

或許，海鷗的真正意義，已超越了銷量本身，它向世界展示了一種可能：在一個(gè)充分競爭的開放市場里，技術(shù)的迭代速度和成本的優(yōu)化能力，可以達(dá)到何種驚人的程度。

這對于全球汽車制造商而言，是一個(gè)無法再被忽視的信號。