文 | 商隱社，作者 | 浩然
淘寶閃購的敘事
最近一段時間，" 外賣三傻 " 京東、美團和阿里的新一季財報陸續(xù)出爐，讓我們看到了外賣價格戰(zhàn)的慘烈程度。
二季度，京東收入同比增加 22.4%，但凈利潤同比下降 50.8%，粗略估算在外賣上燒掉了近 140 億；
美團收入同比增長 11.7%，但凈利潤同比暴跌 89%，大約燒掉了 115 億；
阿里家大業(yè)大，收入同比微增 2%，但凈利潤同比下降 18%，粗略估計也為 " 外賣大戰(zhàn) " 燒掉了百億。
而按照三家平臺公布的計劃，他們今年將會為外賣大戰(zhàn)累計投入近千億元。
先后遭遇京東、阿里兩大電商巨頭的圍攻、把外賣作為根基的美團看起來受傷最嚴重，財報發(fā)布后，其港股重挫 10%，創(chuàng)去年九月來的股價新低。
這里面也考慮到了七八月份外賣大戰(zhàn)投入更大、戰(zhàn)況更為激烈，美團流血更重，王興也坦言：" 預計三季度會因為戰(zhàn)略投資，導致核心本地商業(yè)出現(xiàn)重大損失，但依然有信心未來行業(yè)會回復到合理水平 "。
與之相映襯的是，阿里在財報發(fā)布后股價大漲超 12%。
于是，不少媒體分析認為，阿里一出手就打掉了美團近 90% 的利潤，而且未來一年對閃購還有幾百億的持續(xù)投入，更何況它的現(xiàn)金及其他流動投資高達 5856.6 億元，是三家里面最多的（京東、美團分別為 2234 億元、1711 億元），巨量資金砸下去，肯定能贏得外賣大戰(zhàn)的最終勝利。
但外賣畢竟是苦生意，無論之前的餓了么還是淘寶閃購，都是虧損的，巨量資金砸下去不能正常盈利怎么辦？
對于這個問題，蔣凡在財報會上也做出了說明，即阿里的邏輯并非為了外賣本身，而是用外賣這個高頻場景來為增長放緩的淘寶引流。
換言之，外賣業(yè)務的戰(zhàn)略地位要放在一個大棋局上去看，其本身的盈利狀況并不重要。
更有一些分析人士認為，阿里每年從小紅書、B 站、抖音等渠道采買流量的費用就高達上千億，外賣補貼相當于把這幾百億拿來補貼用戶，不但同樣給淘寶帶來了流量，還維持了閃購業(yè)務的壯大。
在這樣一套敘事之下，無論從短期還是長期來看，淘寶閃購擊敗美團似乎只是時間問題。
但這就屬于對短期事件反應過度了。
需要明確的是，阿里在財報后股價大漲，并不是因為其閃購業(yè)務的勝利，更多歸因于阿里云超預期的、26% 的增長，以及自研 AI 芯片。
正如高盛在研報中所認為的，市場對阿里財報的初步積極反應主要歸因于云業(yè)務的加速增長和超預期的資本支出。
而事實上，淘寶閃購的敘事邏輯存在挺多漏洞。
首先，外賣與電商的協(xié)同效應并不明顯。
蔣凡在財報會上披露了 8 月份日均 8000 萬單的淘寶閃購拉動了淘寶 APP 日活上漲 20%。但這是 8 月份的數(shù)據(jù)，或許第二季度時淘寶閃購訂單數(shù)還未達到一個數(shù)量級，對日活帶動并不明顯。
如此大力度的補貼，很多茶飲甚至可以領券免費喝，必然會帶來月活的大幅提升。
日活提升最終還是為了帶來更多交易量，第二季度淘天最核心的客戶管理收入（主要來自傭金和廣告）增長了 10%，但上一季度這個數(shù)字是 12%，尚難看出閃購的帶動作用。
另外，本季阿里銷售與市場費用為 531 億元，比上年同期多出 200 多億，有 100 多億是用來補貼的，當下來看并沒有抵消廣告投入，至于什么時候外賣引流能替代廣告投流的費用，還需要觀察。
此外，廣告投流吸引的是主動點進來的相對高意向用戶，與被低價券吸引來點外賣的用戶還是有所區(qū)別的。
其次，阿里做淘寶閃購仍是沿用 " 炮灰思維 "。
阿里這次推出淘寶閃購的決心和力度很大，也迅速取得了不錯的成果，很多人又看到了那個能打的阿里。
但淘寶閃購本質(zhì)上還是為了解決淘寶主站的流量稀缺問題，這其實還是在沿用以往的思路，即這項業(yè)務本身的投入產(chǎn)出比并不重要，能有益于整個生態(tài)或給電商業(yè)務帶來流量就算成功。
阿里的優(yōu)勢在于強大的生態(tài)系統(tǒng)，也強調(diào)協(xié)同作戰(zhàn)，而端坐于生態(tài)系統(tǒng)核心位置的就是電商業(yè)務。在阿里大踏步擴張的那些年，收購來的 UC 瀏覽器、優(yōu)酷土豆、高德、餓了么等，都承擔了給主站導流的重任。
比如 2018 年阿里聯(lián)合螞蟻金服以 95 億美元全資收購餓了么之后，時任餓了么 CEO 的王磊認為 " 從餓了么對阿里巴巴集團（本地生活入口、即時配送和支付場景）的三大價值來看，怎么投入都是劃算的 "。
當時餓了么把三四線城市作為核心戰(zhàn)場，因為阿里考慮到餓了么從下沉市場拉來一個新客戶，就會帶來帶來一個支付寶新用戶和手淘新用戶。
生態(tài)協(xié)同能讓新業(yè)務借助生態(tài)圈內(nèi)的力量補齊短板，快速破局，但也容易讓新業(yè)務喪失發(fā)展主動權。
如果一項新業(yè)務的存在一開始就錨定在為核心業(yè)務提供流量，那其發(fā)展就跟核心業(yè)務牢牢綁到了一塊，如果核心業(yè)務遭遇困境，不惜花重金打造、沒有造血能力的新業(yè)務處境就極其尷尬，淪為 " 炮灰 "。
根據(jù)高盛研報的測算，淘天第二季度 GMV 增速為 5% 左右，而拼多多、抖音電商、快手都維持了雙位數(shù)增長。
而且在阿里進攻外賣戰(zhàn)場時，拼多多和抖音電商都在大力扶持中小商家，拼多多搞了 " 千億扶持 "，抖音電商累計投入了 160 多億，它們都試圖讓更能捕捉消費者需求的優(yōu)質(zhì)中小商家在供給端實現(xiàn)升級，未來可能會對淘天進一步造成沖擊。
更為重要的是，目前淘寶閃購仍處于一種 " 戰(zhàn)時狀態(tài) "，依靠強補貼維持現(xiàn)有的單量，7 月單月補貼峰值就超過了 100 億元，此前匯豐預計 2026 財年阿里外賣業(yè)務每單虧損 2.7 元 , 即時零售每單虧損 3.7 元。低價退潮后，多少被低價吸引來的用戶還會留下還是未知。
阿里到底能不能贏，還是要看市場份額和平均單位成本的平衡。
美團的護城河
利潤跌掉 89% 之后，很多人覺得美團的護城河并沒有想象中堅不可摧，甚至懷疑美團有沒有護城河。
新入局者短期內(nèi)用幾百億轟擊，無論多堅固的護城河都得抖三抖，更何況美團持續(xù)賺錢也是近三年剛有的事，一個季度凈利潤只有大約 100 億元，而對家一入局就要豪擲 500 億。
到底怎樣才算有護城河？
看了很多關于護城河的資料，我覺得講的最系統(tǒng)的是哥倫比亞大學商學院教授布魯斯 · 格林沃爾德，他寫了一本書叫《競爭優(yōu)勢：透視企業(yè)護城河》，他認為有護城河的企業(yè)一般具有這樣的特征：市場份額穩(wěn)定且長期占支配地位；企業(yè)所在的行業(yè)新進入者不多；能持續(xù)保持高利潤。
護城河是怎么建立起來的呢？格林沃爾德認為主要是兩方面的結合：規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和客戶鎖定。
先來說規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，" 規(guī)模經(jīng)濟 " 指的是在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，固定成本變化不大，那么隨著產(chǎn)量增加，新增的產(chǎn)品就可以分攤更多固定成本，從而使平均單位成本下降。
很多人其實對規(guī)模經(jīng)濟有誤解，把規(guī)模經(jīng)濟等同于規(guī)模，這是差別很大的。
比如你開了 100 家店可能比開 50 家規(guī)模經(jīng)濟更差，因為開 100 家相應的租金、管理、人工等固定成本都在增加，分攤到每單產(chǎn)品中的成本可能反而升高了。
而且，你四處開店，肯定在每個區(qū)域都會遇到更激烈的競爭，由此產(chǎn)生的營銷成本也更高，進一步提高單位產(chǎn)品成本，減低利潤。
" 客戶鎖定 " 是什么呢？其實就是客戶心智，可能來源于使用習慣、用戶體驗、轉化成本等等，總之就是有相當數(shù)量顧客能一直選用你的產(chǎn)品。用數(shù)據(jù)來觀測就是市場占有率始終很高。
這兩方面一旦互鎖，威力強勁：平均單位成本低保證了你有足夠的利潤，新進入企業(yè)只要達不到相應的份額，平均單位成本就降不下來；而客戶鎖定維持了市場份額，保證了規(guī)模效應。
所以前面提到，阿里最終還是要平衡市場份額和平均單位成本，只有靠補貼帶來的市場份額還是遠遠不夠的。
從這兩方面來看，美團是怎樣的呢？
根據(jù)瑞銀報告，當前外賣市場份額分布為美團 65%、餓了么 28%、京東 7%。
而在平均單位成本方面，美團財報會透露出的數(shù)據(jù)顯示，其與主要競爭對手的 UE（單位利潤）差從 2 元變?yōu)?4 元。也就是說，外賣大戰(zhàn)前美團一單盈利 1.5 元，餓了么為 -0.5 元；外賣大戰(zhàn)后美團一單虧 2 元，淘閃虧 6 元。美團在平均單位成本方面存在競爭優(yōu)勢。
但就此認為美團護城河很堅固也是不合理的，畢竟一開始也說了，存在護城河的企業(yè)是能持續(xù)保持高利潤。美團利潤這幾年雖持續(xù)增長，但卻被價格戰(zhàn)暫時打斷了。
這該怎么解釋？
我認為還是跟挑戰(zhàn)者的實力和體量有關，護城河的作用在于攔截競爭者，獨享本行業(yè)的利潤，能被擋在外面的競爭者越多，護城河越堅固。
剛開始面對京東外賣的挑戰(zhàn)時，美團壓力其實沒有這么大，利潤也保持了相對正常的水平，仍然有 100 多億，說明京東外賣是能被美團的護城河攔截在外的挑戰(zhàn)者。
但面對阿里這樣的超級巨頭級企業(yè)，一入局就能投入 500 億來爭奪市場，美團護城河的攔截作用就有所減弱。
簡言之，護城河是動態(tài)的。如果這次美團最終能勝出，那反而能加固其護城河。
羅馬不是一天建成的，護城河也不是短期挖出的。
格林沃爾德認為，如果行業(yè)存在進入壁壘，你又是主導企業(yè)，當遇到挑戰(zhàn)者時只需要管理自身的競爭優(yōu)勢就可以。
而當進入壁壘不存在或者不穩(wěn)固了，高效運營（效率，效率，還是效率）就是唯一的頭等大事。
