文 | 巨潮 WAVE，作者 | 侯恬，編輯 | 楊旭然
咖啡這個成長于中東、壯大在歐洲的產(chǎn)業(yè)，最終沒能抵擋住來自中國競爭的沖擊。
近期國際咖啡連鎖巨頭們的動作不斷。其中最受關(guān)注的是星巴克傳出計劃出售其在華 70% 股權(quán)，可口可樂則是準備將旗下 Costa 整體打包，并已與部分競標者進入到了初步談判的階段。此外美國飲料巨頭 KDP 以全現(xiàn)金方式收購了皮爺咖啡的母公司 JDE Peet ’ s。
其中一些品牌甚至是在對折出售，如 Costa 七年前曾被可口可樂以 39 億英鎊（約合 347 億元人民幣）高調(diào)收購，而如今其最新出售標價僅 20 億英鎊（約合 194 億元人民幣）。
咖啡興盛于歐美，但經(jīng)過多年培育，中國已成為全球咖啡品牌的核心戰(zhàn)場之一。近年中國咖啡市場尤其白熱化的競爭，以及本土品牌的模式創(chuàng)新，徹底打破了歐美品牌間原有的格局。
相比歐美老牌咖啡店過去依賴高客單、第三空間的模式，本土品牌完成了全鏈路的降本增效，以 "9.9 元 " 平價咖啡推動品類普及，短短幾年迅速在中國本土完成了規(guī)模擴張。面對這樣的攻勢，歐美品牌不得不選擇重新定位，甚至部分抽身。
在中國本土打了 " 翻身仗 " 的瑞幸、庫迪等本土品牌，目前也在將成熟的運營模式輸出至東南亞、日韓乃至歐美，試圖在全球復制 " 中國打法 "。
這些中國品牌的產(chǎn)品和商業(yè)模式能否被國際市場接受，還存在未知。至今全球咖啡市場的主導權(quán)仍在星巴克等歐美品牌手里。中國品牌在品質(zhì)、口味以及品牌的塑造上，還要經(jīng)受更長時間的市場考驗。
但無論如何，全球咖啡產(chǎn)業(yè)的格局已在改寫。過去二十年，歐美品牌是中國現(xiàn)制咖啡市場的啟蒙者與規(guī)則制定者，而如今，本土咖啡品牌正依靠著更加輕量化、更加有效率的模式，改變著人們喝咖啡的習慣，也顯露出成為新一輪全球咖啡產(chǎn)業(yè) " 定義者 " 的趨勢。
01 受挫
在很長一段時間里，現(xiàn)制咖啡市場基本都是歐美品牌的天下。
1554 年，土耳其首都伊斯坦布爾即誕生了全球第一家現(xiàn)制咖啡館，隨后咖啡館文化傳入了歐洲、美洲，成為貴族階層的社交奢侈品。直到 20 世紀的工業(yè)化浪潮后，拉美、非洲大規(guī)模種植園逐漸興起，咖啡豆產(chǎn)量激增，價格也隨之大幅下降，現(xiàn)制咖啡真正走向了大眾。
但縱觀其發(fā)展歷史，" 精英化生活方式 " 的格調(diào)始終延續(xù)。
這期間，嗅到機會的歐美企業(yè)通過標準化和連鎖化運營，將咖啡館模式打包成一種可復制、可在全球擴張的商業(yè)模型。包括星巴克、Costa、Peet ’ s Coffee 等在內(nèi)的歐美咖啡品牌在此期間陸續(xù)崛起，并成長為國際連鎖巨頭。
其中尤為突出的就是星巴克。其于 1971 年在美國西雅圖起家，以 " 第三空間 " 邏輯和對品質(zhì)的嚴控，塑造出 " 全球白領(lǐng)生活方式符號 " 的品牌認知。2000 年前后，星巴克進軍中國，在幾乎空白的市場里培育出最早的咖啡用戶，并完成了消費者教育，讓大眾接受咖啡館的高端溢價，甚至將其視作身份與階層的象征。
此后十幾年里，無論是本土新玩家，還是后續(xù)進入中國的外國現(xiàn)制咖啡品牌，基本都延續(xù)了現(xiàn)制咖啡的高溢價與空間體驗的模式。比如 2006 年進軍中國市場的 Costa、2011 年在中國內(nèi)陸開店的太平洋咖啡、2017 年來中國的 Peet's Coffee 等，普遍定在了單杯 30 元以上的較高價位。
但這在當時并未成為阻力。隨著中國經(jīng)濟騰飛和中產(chǎn)階級壯大，消費者愿意為產(chǎn)品的故事和身份符號付出高溢價。到 2019 年，中國已經(jīng)是星巴克全球第二大市場，門店數(shù)量占全球的 18%，對其營收增長貢獻巨大。Costa 在中國也成為除英國本土之外的第二大市場。
星巴克同樣面臨困境，2018 年之后星巴克在中國區(qū)收入增長就開始放緩，2024 財年中國區(qū)收入同比下降 1.4%，市場份額從 2019 年的 34% 驟降至 2024 年的 14%。曾經(jīng)被視作增長引擎的中國市場，逐漸演變成拖累整體表現(xiàn)的痛點。
Peet ’ s Coffee 的情況稍好，中國業(yè)務(wù)銷售額依然實現(xiàn)增長，但品牌擴張步伐顯著放緩。據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2023 年皮爺咖啡新開 98 家門店，2024 年新開門店降至 51 家，今年上半年僅新增 16 家，同時還陸續(xù)關(guān)閉了多家位于一線城市的門店。
" 歐美品牌 " 經(jīng)營困難的原因在于中國市場競爭格局的改變。過去十年，中國本土品牌迅速崛起。成立僅 8 年的瑞幸和成立僅 3 年的庫迪，憑借 "9.9 元咖啡 " 迅速擴張，市占率已分別占全國 35% 和 12%。與之相比，歐美品牌笨重的組織架構(gòu)和高成本模式，顯得格外遲緩。
面對這種局面，歐美品牌不得不做出選擇。要么轉(zhuǎn)型，要么剝離，甚至直接出售資產(chǎn)來自救。
02 擴張
如果說過去十幾年，歐美品牌依靠高端溢價定義了中國的第一代咖啡消費，那么 2017 年之后，中國本土品牌則講述了另一種故事——它們用更高的效率、更低的價格，把咖啡從精英身份符號變成日常消費品。
很長一段時間里，中國消費者都習慣于喝 30 多元一杯的咖啡，那是被星巴克們植入的心理錨點。但 2017 年之后，瑞幸、庫迪等中國本土咖啡品牌用另一套邏輯重寫了規(guī)則。
瑞幸通過直采、自建烘焙廠壓縮上游成本，通過數(shù)字化運營和高密度門店分布，提高周轉(zhuǎn)效率，再輔以加盟和小店模型，進一步分攤固定費用，最終把一杯咖啡的價格打到 9.9 元，重新定義了整個市場的消費心智。
這種打法的直接結(jié)果，就是讓咖啡徹底脫離了 " 中產(chǎn)小資 " 的窄圈，進入了 " 打工人飲料 " 的廣闊賽道。星巴克們的消費群體主要是都市中產(chǎn)和白領(lǐng)，市場規(guī)模有限。而本土品牌以低價、快速出杯和隨手可得的特點，顯著擴大了受眾。
2016 年中國人均年咖啡消費僅 6 杯，到 2024 年，這個數(shù)字已提升至 22 杯。尤其是二三線城市的消費增長迅猛，本土品牌的下沉布局遠超歐美品牌，迅速占據(jù)了優(yōu)勢。
東南亞則正在從咖啡種植地轉(zhuǎn)變?yōu)橄M新高地。2023 年，東南亞咖啡市場規(guī)模已達 44 億美元，未來五年將以 8% 的年復合增速擴張。與歐美成熟市場不同，東南亞品牌格局尚未固化，消費者人數(shù)眾多，增量空間相當可觀。
2023 年，瑞幸選擇新加坡作為國際化經(jīng)營的首站。這里不僅有龐大的華人群體作為認知基礎(chǔ)，也因其高消費水平和國際化程度，成為測試中國模式能否被全球接受的理想場所。隨后，瑞幸進入馬來西亞，并在 2025 年 6 月于紐約開出首家美國門店。
瑞幸將國內(nèi)那套 " 卷贏星巴克 " 的打法復制到了海外，開店首日即推出首單優(yōu)惠、下單返券等各種福利機制吸引顧客，而且其整體菜單價雖不像國內(nèi)那么便宜，但依然比星巴克整體低 20% 左右，并且延續(xù)了其核心的 APP 點單、門店自提的模式，盡顯效率優(yōu)勢。
除了現(xiàn)制咖啡，速溶賽道也在借力出海。三頓半憑借 " 冷萃提取 + 智能凍干 " 技術(shù)，保留口感的同時實現(xiàn)三秒速溶，精準切入海外露營、自駕、遠足等戶外場景需求。通過亞馬遜等電商平臺，它在歐美迅速打開局面，成為 " 中國精品速溶 " 的代表。
相比星巴克們的大店模式，中國品牌更輕量化、更高效。曾經(jīng)是歐美品牌在教育中國消費者，如今局面反轉(zhuǎn)，中國品牌正以 " 多快好省 " 的打法，開始重塑海外消費者的咖啡認知。
03 局囿
中國咖啡品牌在本土市場已打出漂亮的翻身仗，但要在海外復制成功，并真正打響品牌聲量，依舊面臨重重挑戰(zhàn)。
放眼全球，特別是在發(fā)達國家市場，歐美老牌咖啡飲品依然占據(jù)著絕對的市場地位。比如在美國，星巴克一家便占近三成市場份額，在歐洲，星巴克、Costa、McCaf é 三大品牌合計拿下了近四分之一的份額。
這些品牌在消費者心智中完成了長期的固化，中國品牌想要切入就至少要打敗其中的一家。
東南亞市場看似潛力巨大，但本地的 Kopi Kenanga、ZUS Coffee 等區(qū)域連鎖品牌也在其咖啡市場快速發(fā)展的同時迅速積累了消費者認同，中國作為 " 新玩家 " 入局，想在競爭中脫穎而出顯然不是一件非常容易的事。
中國咖啡的確擁有其獨特優(yōu)勢，比如數(shù)字化能力強，更有性價比，更加高效等，但同時也存在一些階段性的短板。
以瑞幸為例，雖然其咖啡豆同樣來自巴西、埃塞俄比亞等優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地，但在甄選標準上與星巴克存在差距。星巴克只選用全球 5% 的頂級阿拉比卡豆，這讓其在口感和風味上優(yōu)于瑞幸。
而且，海外各國生活節(jié)奏普遍慢于中國，" 第三空間 " 在海外依然具有獨特價值，中國品牌以效率與低價見長，但這種模式能否在海外贏得消費者青睞仍是未知。
另一點在于，中國品牌極具性價比的模式在一些發(fā)達國家可能復制困難，如美國商圈租金和人工成本遠高于國內(nèi)，原材料采購與倉儲配送的費用也更高。瑞幸和庫迪在國內(nèi)支撐 9.9 元的邏輯放到其他國家比較困難，這也是瑞幸目前在海外無法實現(xiàn)超低價的原因。
在東南亞等地，Kopi Kenanga、ZUS Coffee 等本土品牌的價格同樣不貴，折合人民幣也僅在 10 元左右，中國品牌的價格優(yōu)勢相對并不突出。
此外，咖啡雖是全球通行的飲品，但地域差異極大。東南亞消費者更偏愛高甜、奶基底的風味，而歐美市場則更強調(diào)低糖與原味。中國品牌若出海，顯然不能完全照搬國內(nèi)的產(chǎn)品矩陣。
中國品牌已開始嘗試一套適應性的策略。瑞幸、庫迪在東南亞調(diào)高甜度，以適應當?shù)乜谖?，同時也在強化自身 " 特色 "，比如瑞幸與茅臺聯(lián)名的 " 醬香拿鐵 " 不僅在國內(nèi)掀起熱潮，也在海外社交媒體引發(fā)討論，被視為中國咖啡文化輸出的起點。
而面對東南亞和歐美各個品牌的競爭，中國也把自己的特色發(fā)揮到極致，比如通過數(shù)字化運營，它們能快速收集并分析消費者數(shù)據(jù)，并即時調(diào)整策略，反應速度遠超傳統(tǒng)品牌。
在商業(yè)模式上，一些品牌如庫迪也另辟蹊徑，采用了 " 聯(lián)營 + 區(qū)域合伙人 " 模式，與合作伙伴共享利潤、共擔風險，這一機制顯著提升了擴張速度，也降低了進入新市場的門檻。
在全球咖啡產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)記錄式發(fā)展的庫迪，始終將規(guī)模擴張放在了第一位，這讓其全球攻勢看起來格外迅猛凌厲。顯然這其中的關(guān)鍵，在于創(chuàng)始人陸正耀在咖啡行業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗。
20 多年前，歐美品牌進入中國時，同樣面臨文化和市場差異，但最終完成了一部分消費者的市場教育和習慣積累。今天，中國咖啡在海外遭遇的種種挑戰(zhàn)，本質(zhì)上也是類似的過程，這些最終都不是無法解決的難題。
04 寫在最后
在中國市場，以瑞幸、庫迪為代表的本土咖啡品牌，已經(jīng)搭建起了高度工業(yè)化的生產(chǎn)與運營體系，也慢慢完成了從 " 被歐美品牌定義 " 到 " 重新定義本土咖啡消費 " 的角色轉(zhuǎn)變。
相較于星巴克等歐美品牌偏慢的擴張節(jié)奏和偏高的客單價，中國品牌在效率、成本與價格上的優(yōu)勢，是它們敢于沖擊全球市場的最大底氣。
但這并不意味著中國品牌能夠輕易顛覆國際競爭格局。海外市場更高的經(jīng)營成本，更復雜的營商環(huán)境，以及迥異的消費習慣，都意味著中國品牌需要更長時間去適應市場、進行消費者教育，積累海外消費者對自身品牌的認同。
可以確信的是，中國咖啡已經(jīng)敲開了全球市場的大門，不再是一個邊緣角色。但要真正打破既有格局、重塑市場秩序，顯然還需要更多時間沉淀與經(jīng)驗積累。
