文 | 增長黑盒 GrowthBox
時(shí)隔 5 年，瑞幸重新殺回美國，此行目的地不再是納斯達(dá)克，而是全美競(jìng)爭最激烈的咖啡戰(zhàn)場(chǎng)之一——紐約曼哈頓。
這并非瑞幸的首次出海，2023 年，瑞幸就陸續(xù)在新加坡、馬來西亞、香港進(jìn)行了海外展業(yè)。此次再度闖美，標(biāo)志著瑞幸從新興市場(chǎng)向成熟市場(chǎng)的戰(zhàn)略躍升。外界更將此舉解讀為對(duì)頭部品牌星巴克大本營的突襲。
作為全球最大的咖啡消費(fèi)國之一，美國共有超過 500 個(gè)咖啡連鎖品牌，經(jīng)營門店數(shù)量超過 42700 家，市場(chǎng)規(guī)模達(dá) 540 億美元。僅星巴克一家就在美國擁有超過 16000 家門店，占據(jù)了本土咖啡市場(chǎng)近 40% 的份額；另一售賣咖啡產(chǎn)品的快餐品牌 Dunkin ’ Donuts（唐恩都樂）也擁有近 1 萬家門店?？梢哉f，美國咖啡市場(chǎng)已經(jīng)趨向飽和 [ 1 ] 。
想要進(jìn)入咖啡文化和咖啡消費(fèi)都更加成熟的美國，在供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化問題、選址落地、本地化運(yùn)營三大關(guān)卡上，瑞幸都將面臨比東南亞市場(chǎng)更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
我們調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，瑞幸的出海策略更偏向于將國內(nèi)跑通的模式復(fù)制到海外——多（產(chǎn)品多樣化）、快（線上點(diǎn)單 + 快取）、好（全球供應(yīng)鏈保障品控）、省（數(shù)字化營銷與價(jià)格策略）。
反經(jīng)驗(yàn)的部分是：擴(kuò)張變得更加謹(jǐn)慎，也不再利用 " 極致低價(jià) " 作為敲門磚，定價(jià)上直接對(duì)標(biāo)星巴克，試圖在同價(jià)區(qū)間內(nèi)打出更高的產(chǎn)品差異和更強(qiáng)的數(shù)字化體驗(yàn)。
瑞幸的出海策略也體現(xiàn)出當(dāng)前品牌出海趨勢(shì)的新變化：品牌出海不再局限于消化國內(nèi)過剩產(chǎn)能，也不再一味迎合海外市場(chǎng)進(jìn)行被動(dòng)調(diào)整，而是主動(dòng)將誕生于國內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到海外，實(shí)現(xiàn)降維打擊。
本文，我們將詳細(xì)拆解——
PART1 從低價(jià)內(nèi)卷轉(zhuǎn)向價(jià)值競(jìng)爭
1.1 三級(jí)跳的全球化棋局
毫無疑問，對(duì)瑞幸來說，進(jìn)軍美國是一次充滿野心和挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略性布局。紐約不是瑞幸出海的第一站，而是精心布局的第三步棋：
第一步，東南亞試驗(yàn)階段
第二步，香港進(jìn)階階段
第三步，美國攻堅(jiān)階段
從定價(jià)上看，瑞幸在海外市場(chǎng)顛覆了國內(nèi)的低價(jià)策略，轉(zhuǎn)而走中高端路線，著重提升品牌形象。其中，香港成為瑞幸價(jià)值升級(jí)的關(guān)鍵跳板。在香港市場(chǎng)，瑞幸主動(dòng)放棄低價(jià)戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而主打 IP 聯(lián)名與精品定位。出于對(duì)品牌價(jià)值和成本的考量，美國市場(chǎng)大概率會(huì)延續(xù)這一模式。
在國內(nèi)低價(jià)內(nèi)卷，后有追兵的市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境下，出海成了瑞幸獲取市場(chǎng)增量的必然選擇。但是，為什么一定要去美國——這個(gè)長期被星巴克等咖啡巨頭統(tǒng)治的激烈戰(zhàn)場(chǎng)？原因有二。
首先，瑞幸需要突破國內(nèi)天花板，開拓新的增長引擎。
2023 年，瑞幸在中國的銷售額首次超過了星巴克。雖取得里程碑式的勝利，瑞幸卻并不能放松警惕。
由于缺乏大單品支撐，先前 " 快速擴(kuò)張 " 的隱憂開始顯現(xiàn)。國內(nèi)門店超 2.4 萬家后，瑞幸的增長開始放緩。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2024 年瑞幸自營門店的同店銷售額同比下降 16.7%。四個(gè)季度分別下降了 20.3%、20.9%、13.1%、3.4%。
這也是瑞幸瘋狂推出新品的原因，為了提升單店利潤率，瑞幸要不斷拓展消費(fèi)場(chǎng)景——通過 " 上午咖啡下午茶 " 模式激活全時(shí)段消費(fèi)，再借聯(lián)名營銷維持上新頻率和品牌熱度，以提高消費(fèi)頻次，促成門店盈利快速增長。
據(jù)源 Sight 統(tǒng)計(jì)，2025 年剛剛過半，瑞幸已經(jīng)進(jìn)行了 9 次聯(lián)名，包含電影、劇集、動(dòng)漫、二次元、非遺、文旅等多種題材。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，瑞幸在 2024 年就聯(lián)名了 37 次 [ 2 ] 。
但事實(shí)證明，即使瑞幸在聯(lián)名和出新品上都卷到極致，" 缺大單品 " 的核心問題卻仍未解決，反而暴露了邊際成本飆升的焦慮。2022 年，瑞幸的營銷費(fèi)用是 5.701 億元；到 2024 年，這個(gè)數(shù)字漲到了 19.203 億元——三年翻了三倍。相比之下，同期霸王茶姬的預(yù)算僅 10 億元 [ 2 ] 。
可快速復(fù)制的 " 瑞幸模式 " 也刺激了一眾對(duì)手，競(jìng)相 " 模仿 "、" 追逐 "，國內(nèi)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭變得愈發(fā)激烈，行業(yè)天花板日趨可見。餐寶典數(shù)據(jù)顯示，2024-2025 年中國咖啡市場(chǎng)增速降至 18.9% 和 16%，遠(yuǎn)低于此前超 30% 的高增長。
美國的咖啡市場(chǎng)消費(fèi)基礎(chǔ)深厚，市場(chǎng)規(guī)模龐大，雖然增長速度不會(huì)特別快，但勝在增長穩(wěn)定。
根據(jù)研究機(jī)構(gòu) Imarc Group 的估計(jì)，2024 年美國咖啡市場(chǎng)規(guī)模為 280 億美元，預(yù)計(jì)到 2033 年將達(dá)到 392 億美元，2025-2033 年的復(fù)合年增長率為 3.69%。來到美國這片沃土，瑞幸咖啡自然也有希望分一杯羹 [ 3 ] 。
其次，瑞幸闖美的野心是全球市場(chǎng)。
通過在美國市場(chǎng)的成功，瑞幸能積累全球化經(jīng)驗(yàn)，為未來進(jìn)軍其他地區(qū)鋪路。
美國不僅是星巴克帝國的根基所在，更是檢驗(yàn)咖啡品牌全球競(jìng)爭力的終極考場(chǎng)。想要成為一個(gè)全球性的咖啡品牌，這一愿景的實(shí)現(xiàn)必須從征服美國市場(chǎng)開始。因此，赴美遠(yuǎn)征成了瑞幸驗(yàn)證其全球復(fù)制力的的必經(jīng)之路。
CEO 郭謹(jǐn)一也表示：" 美國作為全球最大咖啡消費(fèi)市場(chǎng)之一，擁有深厚的咖啡文化，是瑞幸咖啡全球化布局中的重要戰(zhàn)略市場(chǎng)。"征服美國市場(chǎng)不僅能提升國際聲譽(yù)，還能帶動(dòng)亞太業(yè)務(wù)，為品牌全球化提供有力背書。
PART2 瞄準(zhǔn)市場(chǎng)空隙，復(fù)用核心模式
2.1 精準(zhǔn)定位：差異化破局成熟市場(chǎng)
美國咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭激烈且趨向飽和，但競(jìng)爭格局并非鐵板一塊。瑞幸瞄準(zhǔn)的是其 " 快、好、省 " 的細(xì)分市場(chǎng)，而非直接搶奪星巴克的核心 " 第三空間 " 用戶。
星巴克的高定價(jià)和主要依賴實(shí)體店（尤其是大型店）的模式，為瑞幸這種主打性價(jià)比、快取、外賣的數(shù)字化模式留下了生存和發(fā)展空間。特別是在辦公區(qū)、大學(xué)校園、交通樞紐等對(duì)速度和價(jià)格敏感的場(chǎng)景。
瑞幸紐約兩店的精心選址也體現(xiàn)了這一點(diǎn)：
在曼哈頓寸土寸金的地段新開的兩家瑞幸門店都不是追求空間體驗(yàn)的大店，而是面積遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)星巴克的快取店。店內(nèi)僅設(shè)置寥寥數(shù)把桌椅，核心功能是滿足顧客快速自提的需求。
" 這兩家店雖不在 A+ 級(jí)黃金地段，但都落在有穩(wěn)定人流的樞紐街區(qū)，屬于 B+ 級(jí)優(yōu)質(zhì)位置。" 一位美國餐飲咨詢公司負(fù)責(zé)人分析道，" 這體現(xiàn)出瑞幸對(duì)自身品牌定位、定價(jià)策略和運(yùn)營基本功的信心。" [ 4 ]
值得注意的是，星巴克作為美國咖啡行業(yè)的龍頭，已連續(xù)五個(gè)季度出現(xiàn)同店銷售下滑，門店客流也低于 2024 年同期水平。瑞幸巧妙利用了對(duì)手業(yè)績低迷的窗口期，切入星巴克與便利咖啡之間的市場(chǎng)空檔，吸引既追求性價(jià)比、又厭倦傳統(tǒng)口味的中輕度咖啡消費(fèi)者。
2.2 數(shù)字化運(yùn)營：復(fù)制中國新零售基因
在菜單設(shè)計(jì)上，美國門店融合經(jīng)典與創(chuàng)新元素。消費(fèi)者既可品嘗美式、經(jīng)典奶咖等經(jīng)典咖啡，也能享受生椰拿鐵、絲絨拿鐵等國內(nèi)爆款飲品。
同時(shí)，菜單還新增了風(fēng)味冷萃、生咖系列飲品，以及推出夢(mèng)幻草莓和芒椰日出等創(chuàng)新瑞納冰系列口味，為美國消費(fèi)者提供更多元和個(gè)性化的咖啡體驗(yàn)。
針對(duì)紐約的快節(jié)奏與高昂地價(jià)，瑞幸推出 " 快取店 "。用戶只需 App 下單，幾分鐘即取咖啡。這種 " 即買即走 " 的高效模式，顛覆了傳統(tǒng)咖啡館的 " 慢享 " 邏輯，也正好契合了紐約人快節(jié)奏的生活方式。
在供應(yīng)鏈方面，瑞幸從 2021 年開始跳過貿(mào)易商向產(chǎn)區(qū)直采咖啡豆。因?yàn)闆]有中間商賺差價(jià)，加上它一家的采購量就占到全國進(jìn)口巴西咖啡豆的 40%，最終可以節(jié)省 5%-10% 的成本 [ 4 ] 。據(jù)了解，瑞幸咖啡已經(jīng)和巴西簽署了長達(dá) 5 年的咖啡豆采購協(xié)議，在印尼邦蓋群島建立了 " 專屬生椰島 "，以確保核心原料的穩(wěn)定供應(yīng)。
瑞幸還投資了自己的烘焙工廠，節(jié)省了要交給第三方工廠的 10%-20% 溢價(jià) [ 5 ] 。瑞幸在江蘇的烘焙基地已達(dá)成每年 3 萬噸產(chǎn)能 [ 6 ] ，能助力品牌實(shí)現(xiàn)全球品質(zhì)統(tǒng)一。
在紐約，瑞幸的價(jià)格介于星巴克與 Dunkin Donuts（唐恩都樂）之間，定位明確。為了吸引新用戶，瑞幸推出了 1.99 美元咖啡、下單返券、第二單折扣等促銷活動(dòng)，并通過快閃活動(dòng)、社交媒體平臺(tái)投放精準(zhǔn)廣告，迅速積累起第一批種子用戶 [ 4 ] 。
此外，瑞幸自主研發(fā)的智能訂單系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，已在東南亞市場(chǎng)驗(yàn)證跨區(qū)域運(yùn)營效率，此次美國試營業(yè)將進(jìn)一步優(yōu)化 " 數(shù)字化新零售 + 全球供應(yīng)鏈 " 雙引擎模式，為后續(xù)正式營業(yè)及全球化擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) [ 2 ] 。
2.3 營銷破圈：聯(lián)動(dòng)線上、線下流量
早在正式開店前十天，瑞幸就已經(jīng)在紐約街頭試水。從 6 月 20 日到 24 日，他們連續(xù)在聯(lián)合廣場(chǎng)、SoHo、麥迪遜廣場(chǎng)和先驅(qū)廣場(chǎng)辦了四場(chǎng)快閃活動(dòng)。每一站都選在紐約最熱鬧的地段：人流密集、社交氛圍濃厚，是潮人、白領(lǐng)和游客扎堆出現(xiàn)的地標(biāo)性區(qū)域 [ 3 ] 。
現(xiàn)場(chǎng)設(shè)有工作人員專門引導(dǎo)消費(fèi)者排隊(duì)下載，過程需填寫姓名、電話和郵箱等基本信息。注冊(cè)完成后，便可免費(fèi)領(lǐng)取一杯咖啡，還有機(jī)會(huì)參與 " 全年免費(fèi)喝咖啡 " 的抽獎(jiǎng)活動(dòng)。
瑞幸還通過贈(zèng)送托特包的方式，鼓勵(lì)大家在抖音 /TikTok/Instagram/ 小紅書上發(fā)帖打卡。
3.1 不止經(jīng)驗(yàn)遷移，而是本土進(jìn)化
在中國市場(chǎng)，瑞幸憑借閃電般的開店速度，在短短 7 年內(nèi)門店數(shù)就遠(yuǎn)超星巴克 20 年的積累。但在海外，瑞幸放棄了這種高速擴(kuò)張策略，繼續(xù)延用 App 推廣和低價(jià)優(yōu)惠迅速搶占市場(chǎng)份額，同時(shí)結(jié)合本地化營銷，如節(jié)日促銷和社交媒體互動(dòng)，高效連接消費(fèi)者。
可見，瑞幸并未將中國的成功模式直接照搬，而是根據(jù)美國市場(chǎng)特性進(jìn)行了深度本土化改造，并積極融入當(dāng)?shù)厣虡I(yè)生態(tài)。
蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶等出海品牌也是在國內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過深度本土化改進(jìn)產(chǎn)品、運(yùn)營和品牌，完美詮釋了中國品牌出海的進(jìn)階范式。
我們把部分調(diào)研結(jié)論放在這里，供大家參考。
結(jié)合前文的分析，我們可以看到：瑞幸進(jìn)軍美國不是單純將中國產(chǎn)品銷往海外，而是成熟的商業(yè)運(yùn)作模式以及品牌理念的 " 反向輸出 "。
可以說，瑞幸出海是中國龐大消費(fèi)市場(chǎng)培育出的強(qiáng)大本土品牌自然走向全球舞臺(tái)的必然趨勢(shì)。中國海量的消費(fèi)者數(shù)據(jù)和快速迭代的商業(yè)環(huán)境，為瑞幸打造出一套既高效又低成本，并且有著極大擴(kuò)張潛力的商業(yè)模式提供了肥沃的土壤。
當(dāng)中國品牌不再滿足于在本土市場(chǎng)取得成功，而是積極走出去，去往全球競(jìng)爭最激烈的市場(chǎng)時(shí)，中國的商業(yè)力量已經(jīng)開始從 " 跟隨者 " 轉(zhuǎn)變成 " 引領(lǐng)者 "。瑞幸咖啡進(jìn)軍紐約曼哈頓，恰恰是這張 " 中國新招牌 " 邁向世界的關(guān)鍵一步。
寫在最后
在中國，瑞幸能夠反超星巴克成為最大的咖啡品牌，9.9 元的低價(jià)策略是制勝的關(guān)鍵一擊。但在物價(jià)高昂、人工費(fèi)用更重的美國市場(chǎng)，這一路徑顯然更具挑戰(zhàn)性，復(fù)制成本也更高。
瑞幸如何在美國找到一套合理平衡房租、定價(jià)與人工成本的發(fā)展模型，是它面臨的生死題。
模式創(chuàng)新或許是瑞幸突圍的方式之一，比如大量推廣 App 點(diǎn)餐、減少店內(nèi)人工點(diǎn)餐來節(jié)省人力成本，從而讓利消費(fèi)者，把產(chǎn)品定價(jià)打下來。但從 2020 年末起，紐約市正式推出禁止 " 無現(xiàn)金 " 商家的法律規(guī)定。舊金山、費(fèi)城等城市也有類似規(guī)定。瑞幸最大的優(yōu)勢(shì)——數(shù)字化也將面臨 " 水土不服 " 的挑戰(zhàn)。
面對(duì)未知與高度不確定，瑞幸闖美變數(shù)仍多，這注定不會(huì)是一場(chǎng)靠低價(jià)取勝的速戰(zhàn)速?zèng)Q，而是一場(chǎng)關(guān)乎產(chǎn)品力、品牌認(rèn)知與文化適配的長期戰(zhàn)。
不過，瑞幸猛攻當(dāng)前，業(yè)績承壓的老大哥星巴克，或許最該緊張。
參考資料：
[ 1 ] 中國茶咖，在美國的 " 星巴克夢(mèng) "｜智象出海
[ 2 ] 瑞幸需要下一個(gè) " 生椰拿鐵 "｜新熵
[ 3 ] 進(jìn)軍紐約！瑞幸再襲星巴克大本營｜觀網(wǎng)財(cái)經(jīng)
[ 4 ] 瑞幸在紐約兩店同開，但不打折比星巴克還貴？｜36 氪出海
[ 5 ] 瑞幸進(jìn)軍星巴克老家：$1.99 的生椰拿鐵能卷贏美國嗎？｜硅谷 101
[ 6 ] 瑞幸咖啡的雄心勃勃，藏在這個(gè)「超級(jí)工廠」里｜零售氪星球
