文 | 新眸，作者 | 鹿堯
羅永浩與葉國(guó)富在《十字路口》的對(duì)話里，最具沖擊力的不是 " 聯(lián)名合作 " 的暢想。
對(duì)于 " 買你做的多，還是買泡泡瑪特做的多？" 這個(gè)尖銳的問(wèn)題，葉國(guó)富的回應(yīng)比他預(yù)期的更為激進(jìn)——未來(lái)兩年，名創(chuàng)優(yōu)品將關(guān)閉并重開(kāi) 80% 的全球門店，徹底 " 騰籠換鳥 "，實(shí)現(xiàn)從零售公司向文化創(chuàng)意公司的徹底轉(zhuǎn)變。
截至目前，名創(chuàng)優(yōu)品全球門店網(wǎng)絡(luò)已超 7000 家，80% 就意味著近 6000 家門店將 " 推倒重來(lái) "。
與常規(guī)門店調(diào)整不同，此次變革核心是門店模型與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的根本性變革。門店將從 200㎡以下的小店升級(jí)為 400-600㎡的主題化沉浸空間；產(chǎn)品則將 IP 占比從 50% 提升至 80% 以上，旨在通過(guò)漫威、迪士尼等高溢價(jià)聯(lián)名商品，完成品牌定位的躍遷。
從行業(yè)趨勢(shì)看，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型并非無(wú)的放矢。IP 衍生品市場(chǎng)持續(xù)升溫，盲盒、潮玩等文創(chuàng)產(chǎn)品憑借高溢價(jià)和強(qiáng)用戶粘性，成為零售行業(yè)新增長(zhǎng)點(diǎn)。
然而，激進(jìn)轉(zhuǎn)型背后的風(fēng)險(xiǎn)同樣不容忽視。長(zhǎng)期以來(lái)，名創(chuàng)優(yōu)品在消費(fèi)者心智中留下 " 平價(jià)實(shí)用 " 的標(biāo)簽，而轉(zhuǎn)型后 IP 產(chǎn)品的溢價(jià)將導(dǎo)致價(jià)格帶上移，三四線城市的消費(fèi)者是否愿意為沉浸式體驗(yàn)和 IP 符號(hào)買單，仍是未知數(shù)。
除此以外，他口中 " 一年必須浪費(fèi)一個(gè)億養(yǎng) IP" 的決心，卻遲遲沒(méi)能孵化出像 LABUBU 那樣的現(xiàn)象級(jí)符號(hào)。但更大的問(wèn)題在于，誰(shuí)將為這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的巨額成本買單？升級(jí)后的門店將帶來(lái)裝修、運(yùn)營(yíng)成本的大幅提升，這對(duì)本就盈利承壓的加盟商而言是巨大考驗(yàn)。
葉國(guó)富曾說(shuō)，看得懂的是生意，看不懂的是機(jī)會(huì)。IP 對(duì)于名創(chuàng)優(yōu)品來(lái)說(shuō)，究竟是生意還是機(jī)會(huì)？
葉國(guó)富真的懂 IP 嗎？
葉國(guó)富對(duì) IP 的理解，從一開(kāi)始就帶著濃厚的 " 名創(chuàng)烙印——不是迪士尼式的 IP 孵化，也不是泡泡瑪特式的情感深耕，而是零售渠道驅(qū)動(dòng)的 "IP 變現(xiàn)效率學(xué) "。
這種邏輯的形成，與名創(chuàng)優(yōu)品近八年的 IP 轉(zhuǎn)型歷程息息相關(guān)。
2016，名創(chuàng)優(yōu)品首次與迪士尼合作推出聯(lián)名產(chǎn)品，意外發(fā)現(xiàn) IP 商品的溢價(jià)能力遠(yuǎn)超普通日用品——同樣的收納盒，印上米老鼠圖案后溢價(jià)仍能保持高銷量，自此，IP 作為名創(chuàng)優(yōu)品 " 流量工具 " 的試水期。
這一階段的核心特征是 " 借船出海 "，用頂級(jí)外部 IP 破解低價(jià)標(biāo)簽的困局。在葉國(guó)富看來(lái)，"IP 是最好的流量入口 "，隨后密集牽手三麗鷗、航海王等全球頂流 IP，形成 " 爆款 IP+ 高頻日用品 " 的組合拳。
不涉及 IP 孵化，僅做產(chǎn)品聯(lián)名開(kāi)發(fā)；依托大量供應(yīng)商的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，將 IP 符號(hào)快速轉(zhuǎn)化為平價(jià)商品；通過(guò) 7000+ 門店的渠道網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；N售。"IP+ 零售 " 的可行性得到驗(yàn)證，但也埋下隱患——過(guò)度依賴外部 IP，缺乏自主話語(yǔ)權(quán)，且 IP 產(chǎn)品多停留在貼標(biāo)層面，沒(méi)有形成差異化價(jià)值。
在一定程度上，泡泡瑪特的上市敲醒了葉國(guó)富。2021 年泡泡瑪特以 LABUBU、MOLLY 等自有 IP 實(shí)現(xiàn)超高的毛利率，讓他意識(shí)到 " 自有 IP 才是長(zhǎng)期壁壘 "。于是名創(chuàng)優(yōu)品推出 " 頂級(jí)授權(quán) + 獨(dú)家簽約 " 的雙軌戰(zhàn)略：
一方面繼續(xù)深化與迪士尼、哈利波特等頂流 IP 的合作，前者經(jīng)過(guò)多年觀察認(rèn)可名創(chuàng)優(yōu)品的開(kāi)發(fā)能力；另一方面簽約潮玩藝術(shù)家，啟動(dòng)自有 IP 孵化，提出 " 跑通的 IP 追加資源，低效的 IP 及時(shí)淘汰 " 的選秀式孵化機(jī)制。
這一時(shí)期的葉國(guó)富，既說(shuō) " 簽更多 IP 原創(chuàng)總會(huì)發(fā)達(dá) "，又強(qiáng)調(diào) "IP 孵化要允許浪費(fèi)一個(gè)億 "；既表示 " 名創(chuàng)優(yōu)品的 IP 邏輯會(huì)和泡泡瑪特不同 "，又在產(chǎn)品形態(tài)上借鑒盲盒、毛絨等潮玩品類。
這種矛盾背后，是零售基因與 IP 邏輯的碰撞——名創(chuàng)優(yōu)品始終無(wú)法像泡泡瑪特那樣 " 十年磨一劍 "，而是堅(jiān)持迭代周期，用門店銷量數(shù)據(jù)快速篩選 IP，本質(zhì)仍是零售的 " 快周轉(zhuǎn) " 邏輯。
隨著 MINISO LAND 落地，標(biāo)志著名創(chuàng)優(yōu)品的 IP 轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)。去年 10 月，上海南京東路 2000㎡的 MINISO LAND 全球壹號(hào)店開(kāi)業(yè)，不再局限于潮玩，而是涵蓋生活用品、美妝、旅游周邊等全品類，開(kāi)業(yè) 9 個(gè)月?tīng)I(yíng)收破億。據(jù)中證網(wǎng)報(bào)道，該店自開(kāi)業(yè)以來(lái)已累計(jì)發(fā)布超 135 個(gè) IP 系列，包括 12 檔全球首發(fā) IP，IP 系列產(chǎn)品貢獻(xiàn)高達(dá) 79.6% 的銷售占比。
名創(chuàng)優(yōu)品將其定義為 " 全球 IP 設(shè)計(jì)零售平臺(tái) "，而非單純的潮玩店，并迅速將這一模式復(fù)制到海外，泰國(guó)曼谷店落地后，憑借 " 瘋狂動(dòng)物城海外首發(fā) "" 泰拳墩墩雞本土化 IP" 等策略，成為當(dāng)?shù)啬贻p人的打卡地。
相比 "IP 生產(chǎn)者 "，"IP 運(yùn)營(yíng)者 " 更適合用來(lái)形容名創(chuàng)優(yōu)品。通過(guò)規(guī)?；少?gòu)獲得 IP 授權(quán)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)供應(yīng)鏈效率降低 IP 產(chǎn)品成本，通過(guò)全球門店網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn) IP 變現(xiàn)，形成 "IP 方 - 名創(chuàng)優(yōu)品 - 消費(fèi)者 " 的高效鏈路。
根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼首席產(chǎn)品官竇娜介紹，名創(chuàng)優(yōu)品每年上新超 1 萬(wàn)款 IP 產(chǎn)品，IP 銷售規(guī)模已突破 100 億，但自有 IP 貢獻(xiàn)仍有限，2024 年推出的右右醬年銷 4000 萬(wàn)，距離泡泡瑪特 LABUBU 的 30 億營(yíng)收仍有巨大差距。
與迪士尼、泡泡瑪特相比，名創(chuàng)優(yōu)品的 IP 邏輯堪稱 " 反傳統(tǒng) "：迪士尼是 "IP 孵化 - 內(nèi)容輸出 - 全產(chǎn)業(yè)鏈變現(xiàn) "，核心是情感價(jià)值沉淀；泡泡瑪特是 "IP 設(shè)計(jì) - 用戶運(yùn)營(yíng) - 圈層構(gòu)建 "，核心是粉絲情感綁定；而名創(chuàng)優(yōu)品是 "IP 整合 - 供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化 - 渠道變現(xiàn) "，核心是效率與規(guī)模。
葉國(guó)富看重的不是 IP 的文化價(jià)值，而是 IP 的商業(yè)效率——如何讓 IP 成為提升零售溢價(jià)的工具，如何用零售能力降低 IP 運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。
誰(shuí)還在逛名創(chuàng)優(yōu)品？
名創(chuàng)優(yōu)品的 IP 轉(zhuǎn)型究竟打動(dòng)了誰(shuí)？從業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)與用戶行為來(lái)看，答案遠(yuǎn)比 " 年輕人 " 更具體。
在 IP 經(jīng)濟(jì)火熱、情緒價(jià)值不斷通脹的當(dāng)下，名創(chuàng)優(yōu)品的用戶群體正在分化，而 IP 帶來(lái)的量能，也呈現(xiàn)出 " 短期爆發(fā)強(qiáng)、長(zhǎng)期粘性弱 " 的特征。
從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，IP 已成為名創(chuàng)優(yōu)品的核心增長(zhǎng)引擎。2024 年多個(gè)季度 IP 產(chǎn)品銷售額同比增長(zhǎng)近 85%，產(chǎn)品占比從 2024 年的 40% 提升至 50%，成為推動(dòng)毛利率提升的關(guān)鍵因素之一；海外市場(chǎng)表現(xiàn)更為亮眼，泰國(guó)、印尼等東南亞國(guó)家的升級(jí)門店，IP 產(chǎn)品貢獻(xiàn)了一半以上營(yíng)收，部分門店月銷售額是轉(zhuǎn)型前的 8-10 倍。
這些數(shù)據(jù)背后，是兩類核心用戶的支撐：一類是三四線城市的年輕消費(fèi)者，另一類是海外新興市場(chǎng)的 Z 世代。
三四線城市的年輕人構(gòu)成了國(guó)內(nèi)核心用戶群。他們追求 IP 符號(hào)帶來(lái)的身份認(rèn)同，但消費(fèi)能力有限，名創(chuàng)優(yōu)品 " 平價(jià) IP" 的定位恰好契合需求——盲盒價(jià)格比泡泡瑪特低，迪士尼聯(lián)名香水售價(jià)不足百元，既能滿足 " 擁有 IP" 的情感需求，又無(wú)需承擔(dān)過(guò)高成本。
第三方數(shù)據(jù)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品國(guó)內(nèi)用戶中，18-28 歲群體占比大多數(shù)，三線及以下城市用戶占比超一半，他們的消費(fèi)決策更看重 " 性價(jià)比 +IP 符號(hào) "，復(fù)購(gòu)多源于新 IP 上線，而非對(duì)單一 IP 的深度忠誠(chéng)。
海外新興市場(chǎng)的 Z 世代則是另一大增量來(lái)源。在東南亞，數(shù)億年輕人口面臨 IP 潮流產(chǎn)品供給不足的問(wèn)題，名創(chuàng)優(yōu)品的 " 全球頂流 IP+ 本土化產(chǎn)品 " 策略精準(zhǔn)切入空白市場(chǎng)。
曼谷 MINISOLAND 店推出的 " 泰國(guó)限定小象 " 毛絨玩偶，開(kāi)業(yè)首月銷量突破 10 萬(wàn)件；" 泰拳墩墩雞 " 更是獲得泰國(guó)旅游局官方認(rèn)證，成為文化符號(hào)與商業(yè)產(chǎn)品的結(jié)合體。這些用戶對(duì) IP 的認(rèn)知更淺，更容易被場(chǎng)景化體驗(yàn)與 IP 符號(hào)吸引，構(gòu)成了名創(chuàng)優(yōu)品海外增長(zhǎng)的核心動(dòng)力。
但 IP 帶來(lái)的增長(zhǎng)并非無(wú)懈可擊，今年中旬爆火的 WAKUKU 就暴露了深層問(wèn)題。
作為名創(chuàng)優(yōu)品渠道力加持的 " 現(xiàn)象級(jí) IP"，WAKUKU 憑借虞書欣、戚薇等明星種草，借助名創(chuàng)優(yōu)品全球門店快速鋪貨，短短數(shù)月便在二手市場(chǎng)掀起搶購(gòu)潮，帶動(dòng)合作方股價(jià)暴漲 400%。
但巔峰過(guò)后，WAKUKU 迅速降溫，如今在社交平臺(tái)的討論量已不足峰值的 10%，既沒(méi)有像 LABUBU 那樣形成穩(wěn)定營(yíng)收，也未能提升名創(chuàng)優(yōu)品的 IP 品牌力。
WAKUKU 的 " 曇花一現(xiàn) " 并非個(gè)例。
一旦 IP 缺乏情感內(nèi)核，也沒(méi)有長(zhǎng)期的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)與用戶互動(dòng)，再加上產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，除了 IP 形象不同，毛絨玩具、盲盒與其他 IP 產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、功能上差異不大，這些都會(huì)導(dǎo)致難以形成用戶粘性；除此以外，" 快迭代 " 策略讓 IP 缺乏沉淀時(shí)間，當(dāng)新 IP 不斷上線，老 IP 很快被遺忘，無(wú)法積累品牌資產(chǎn)。
對(duì)比泡泡瑪特的 LABUBU，差異更為明顯。LABUBU 從 2015 年誕生到 2024 年?duì)I收突破 30 億，用九年時(shí)間完成了 " 設(shè)計(jì)打磨 - 用戶情感綁定 - 圈層構(gòu)建 " 的全鏈路，即使大規(guī)模補(bǔ)貨導(dǎo)致二手價(jià)格下跌，核心用戶的購(gòu)買意愿仍未減弱。
而名創(chuàng)優(yōu)品的 IP 運(yùn)營(yíng)，更像是 " 情緒價(jià)值的快消品 " ——在情緒通脹的當(dāng)下，消費(fèi)者需要快速獲得 IP 帶來(lái)的愉悅感，名創(chuàng)優(yōu)品用 " 高頻上新 + 平價(jià)供給 " 滿足了這一需求，但也注定無(wú)法形成深層情感聯(lián)結(jié)。
當(dāng)下的 IP 經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷 " 價(jià)值重構(gòu) "：早期的 IP 消費(fèi)是 " 符號(hào)消費(fèi) "，消費(fèi)者為品牌 Logo 買單；如今的 IP 消費(fèi)是 " 情感消費(fèi) "，消費(fèi)者為 IP 背后的價(jià)值觀、陪伴感買單。用戶之所以 " 來(lái)得快、走得快 "，本質(zhì)是其 IP 模式仍停留在 " 符號(hào)供給 " 階段，未能跟上情緒價(jià)值的升級(jí)。
企業(yè)家 or 生意人，名創(chuàng)優(yōu)品的上限
葉國(guó)富的商業(yè)履歷，始終貫穿著一條清晰的主線：精準(zhǔn)捕捉行業(yè)趨勢(shì)，用成熟模式快速?gòu)?fù)制，以效率取勝。
從模仿大創(chuàng)做平價(jià)零售，到跟風(fēng)泡泡瑪特做 IP，再到借鑒胖東來(lái)改造永輝，他始終是 " 摸著別人的石頭過(guò)河 " 的高手。這種風(fēng)格讓他成為成功的生意人，但企業(yè)家與生意人的核心區(qū)別，不在于是否賺錢，而在于是否創(chuàng)造了不可替代的價(jià)值。
名創(chuàng)優(yōu)品的誕生本身就是 " 生意人思維 " 的產(chǎn)物。2013 年，葉國(guó)富看到日本大創(chuàng)在華的成功，迅速?gòu)?fù)制其 " 優(yōu)質(zhì)低價(jià) " 模式：品類直接照搬大創(chuàng)的日用品矩陣，甚至初期采用日系招牌營(yíng)造海外品牌認(rèn)知；通過(guò) " 買斷定制 + 以量制價(jià) " 的供應(yīng)鏈策略，將產(chǎn)品價(jià)格壓至更低；采用 " 自營(yíng)試點(diǎn) + 加盟擴(kuò)張 " 模式，短短五年就開(kāi)出 3500 家門店，實(shí)現(xiàn)百億營(yíng)收。
這種 " 復(fù)制 + 優(yōu)化 " 的邏輯，沒(méi)有創(chuàng)造新的零售業(yè)態(tài)，卻通過(guò)效率提升在紅海市場(chǎng)中站穩(wěn)了腳。
IP 戰(zhàn)略的推進(jìn)，同樣延續(xù)了這一思維。在泡泡瑪特用自有 IP 跑通 " 潮玩 + 盲盒 " 模式后，葉國(guó)富啟動(dòng)自有 IP 孵化，但其路徑并非 " 從零到一 " 的創(chuàng)新，而是 " 零售 +IP" 的嫁接：用名創(chuàng)優(yōu)品最擅長(zhǎng)的供應(yīng)鏈與渠道優(yōu)勢(shì)，降低 IP 運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。簽約大量藝術(shù)家進(jìn)行孵化，避免單點(diǎn)押注的不確定性，IP 產(chǎn)品仍以日用品為載體，確保消費(fèi)頻次與復(fù)購(gòu)率。
葉國(guó)富曾直言未來(lái) 25 年是中國(guó) IP 經(jīng)濟(jì)的大浪潮，站在當(dāng)下來(lái)看，這句話的核心并不像是是對(duì) IP 文化的認(rèn)同，而是對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的判斷——他看到了 IP 背后的流量與溢價(jià)，但不代表要深耕 IP 的情感價(jià)值。
入股永輝后的操作同樣如此，面對(duì)永輝的困境，他直接對(duì)標(biāo)零售界的 " 神話 " 胖東來(lái)：復(fù)制其 " 聚焦核心大單品 " 的商品策略，鎖定核心供應(yīng)商進(jìn)行裸價(jià)直采；借鑒其服務(wù)理念，在調(diào)改門店引入熟食、烘焙等自營(yíng)品類；甚至直接邀請(qǐng)胖東來(lái)提供幫扶，調(diào)改后的門店在商品、服務(wù)上與胖東來(lái)高度相似。
" 拿來(lái)主義 " 短期內(nèi)見(jiàn)效顯著，部分調(diào)改門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)多倍，但在許多業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，缺乏自身核心能力的沉淀，一旦失去模仿對(duì)象，企業(yè)便容易失去方向。
葉國(guó)富的做事風(fēng)格具有鮮明特征，他始終在尋找 " 已被驗(yàn)證的成功模式 "，通過(guò)優(yōu)化效率、降低成本實(shí)現(xiàn)盈利，這種思維讓他避開(kāi)了很多創(chuàng)業(yè)陷阱，但也讓企業(yè)缺乏核心壁壘。
企業(yè)家與生意人的邊界，在 IP 這件事上體現(xiàn)得淋漓盡致：生意人做 IP，是把 IP 當(dāng)作提升營(yíng)收的工具，追求短期回報(bào)與效率；企業(yè)家做 IP，是把 IP 當(dāng)作品牌的核心資產(chǎn)，追求長(zhǎng)期價(jià)值與情感聯(lián)結(jié)。
重新理解名創(chuàng)優(yōu)品的 IP 戰(zhàn)略，或許我們不必用 " 懂不懂 IP" 來(lái)評(píng)判，而應(yīng)看到其背后的商業(yè)理性。
在情緒價(jià)值通脹的當(dāng)下，并非所有企業(yè)都需要成為泡泡瑪特，名創(chuàng)優(yōu)品的 "IP+ 零售 " 模式，本質(zhì)是用效率對(duì)抗情緒價(jià)值的高成本，用規(guī)模化滿足大眾的 IP 消費(fèi)需求。這種模式在下沉市場(chǎng)與海外新興市場(chǎng)仍有巨大空間，也能持續(xù)為企業(yè)帶來(lái)營(yíng)收增長(zhǎng)。
葉國(guó)富懂得如何在成熟市場(chǎng)中尋找效率洼地，但他似乎從未想過(guò)創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)。名創(chuàng)優(yōu)品的 IP 轉(zhuǎn)型，究竟是一場(chǎng)成功的商業(yè)實(shí)踐，還是一個(gè)偉大的品牌故事，這將取決于這家公司對(duì)于生意與價(jià)值的理解。
