文 | 市象，作者 | 古廿，編輯 | 文昌龍
秋天第一杯奶茶結(jié)束，瑞幸和星巴克員工先后收到當(dāng)日的獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)貼。
瑞幸當(dāng)天一線員工每人 88 元，星巴克當(dāng)天一線員工每人 100 認(rèn)可積分（相當(dāng)于 100 元）。不論金額多少，都是一份對(duì)于當(dāng)日工作高峰的一個(gè)鼓勵(lì)。但是星巴克的客單價(jià)更高，出杯量更少，相對(duì)而言工作強(qiáng)度更低一些。
二季度，瑞幸在同比增長(zhǎng) 47.1%，創(chuàng)下單季營(yíng)收新高后，整個(gè)上半年累計(jì)總凈收入為 212.24 億元。同期，星巴克中國總營(yíng)收規(guī)模為 15.297 億美元 ( 約合人民幣 109.78 億 ) 。兩相比較，今年上半年，星巴克營(yíng)收總額約為瑞幸的 51.7%。
外賣大戰(zhàn)在瑞幸這里并未演變成單純的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而更像是推動(dòng)單量與收入雙升的節(jié)點(diǎn)事件。然而，在市場(chǎng)為這份超預(yù)期的成績(jī)單喝彩時(shí)，瑞幸近期針對(duì)門店運(yùn)營(yíng)出臺(tái)了兩項(xiàng)新規(guī)定，引發(fā)一線員工討論中的另一種情緒。
「市象」了解到，近期瑞幸對(duì)門店運(yùn)營(yíng)進(jìn)一步補(bǔ)充并嚴(yán)格考核兩項(xiàng)新制度。
第一項(xiàng)調(diào)整是標(biāo)準(zhǔn)出餐制度的補(bǔ)充。
隨著外送訂單量大幅上升，瑞幸發(fā)現(xiàn)因?yàn)樘崆皰叽a出餐但飲品尚未打包的情況，導(dǎo)致配送員到店后不能及時(shí)取餐，消費(fèi)者投訴增加?？偛恳虼艘螅瑢⑼馑痛虬鼊?dòng)作納入標(biāo)準(zhǔn)考核范疇，對(duì) " 未打包先掃碼 " 的行為進(jìn)行扣分。
一些門店員工反映，這意味著在門店運(yùn)營(yíng)效率已達(dá)極限的情況下，要兼顧及時(shí)率和標(biāo)準(zhǔn)化，難度陡增。外賣單量增加后，門店不得不專門抽調(diào)人手負(fù)責(zé)打包流程。
不過，僅一周后，這一標(biāo)準(zhǔn)再次調(diào)整，恢復(fù)為先掃碼后打包。主要原因是實(shí)施后發(fā)現(xiàn)，打包完成后掃碼存在操作不便的問題。
目前稽核重點(diǎn)調(diào)整為視頻檢查 " 掃碼出餐后是否及時(shí)打包 "，要求門店出餐后盡快完成打包，確保配送員到店時(shí)能立即取餐，避免因長(zhǎng)時(shí)間未打包導(dǎo)致配送延誤或投訴。
第二項(xiàng)是物料調(diào)撥稽核?？偛恳箝T店在監(jiān)控下完成調(diào)撥收貨確認(rèn)，核對(duì)實(shí)收與調(diào)撥數(shù)量的一致性，并檢查物料開封情況。
有已經(jīng)離職的武漢區(qū)域門店店長(zhǎng)透露：瑞幸強(qiáng)調(diào)求真務(wù)實(shí)，但是在物料調(diào)撥這塊，此前有區(qū)經(jīng)理會(huì)為了減少損耗，完成指標(biāo)，在多個(gè)門店之間調(diào)換彼時(shí)開封未使用完的物料。其向總部投訴后，并沒有引發(fā)管理層的人事變動(dòng)，只是在門店層面增加更多的監(jiān)督動(dòng)作。
兩項(xiàng)規(guī)定的共同點(diǎn)，是在高單量背景下，總部對(duì)運(yùn)營(yíng)流程和物料管理的精度提出更高要求。它們能減少風(fēng)險(xiǎn)、保持品牌一致性，但對(duì)終端執(zhí)行端而言，這種 " 精細(xì)化 " 更多意味著負(fù)擔(dān)的增加，而非紅利的分配。
瑞幸正在證明自己有能力在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中持續(xù)增長(zhǎng)。但增長(zhǎng)能否長(zhǎng)久，不僅取決于市場(chǎng)端的速度，還取決于一線的承受力——至少在當(dāng)下，這杯咖啡，還興奮不了自己人。
隨著瑞幸門店網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)擴(kuò)張，總部與加盟商、員工之間的關(guān)系管理將成為一個(gè)更長(zhǎng)期的平衡問題。
01 打出內(nèi)傷的外賣大戰(zhàn)
掙到錢的瑞幸開始發(fā)補(bǔ)貼了。
據(jù)「市象」了解，7 月底瑞幸總部對(duì)聯(lián)營(yíng)商家進(jìn)行外賣補(bǔ)貼，按照單量的不同，單店可以拿到 5000-10000 元不等。對(duì)此，有加盟商稱，真是賺到錢了，現(xiàn)在對(duì)我們也開始大方了；也有加盟商吐槽，外賣單量太多太累，這點(diǎn)補(bǔ)貼錢不賺也罷。
外賣大戰(zhàn)開始前，瑞幸的卷主要是在一線員工，此前「市象」在《瑞幸需要宇樹科技》一文中，曾指出瑞幸門店運(yùn)營(yíng)層面的極致效率。外賣大戰(zhàn)開始后，線上訂單占比的提高，開始卷向聯(lián)營(yíng)商們。
以 8 月 7 日的秋天第一杯奶茶主題活動(dòng)為例，有加盟商粗略算了一筆賬：外賣 675 單，配送費(fèi) 4250 元，實(shí)收 25 個(gè)點(diǎn)，扣去費(fèi)用實(shí)收 18 個(gè)點(diǎn)。有門店稱幾乎 8 成外賣訂單，2 成自提單，爆單結(jié)束一看毛利全是配送費(fèi)。
財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至 6 月 30 日，瑞幸單季度配送費(fèi)用從 6.1 億元增至 16.7 億元，同比大增 175.1%。總部依靠規(guī)模效應(yīng)，可以通過邊際成本覆蓋掉這部分的費(fèi)用增長(zhǎng)，但是對(duì)于個(gè)體聯(lián)營(yíng)商而言，依然需要承壓。
因此，為了減輕合作伙伴壓力，瑞幸對(duì)聯(lián)營(yíng)商家進(jìn)行外賣補(bǔ)貼。通過總部的補(bǔ)貼調(diào)節(jié)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，是瑞幸的長(zhǎng)期動(dòng)作。
此前的一季度，瑞幸也進(jìn)行了合伙人補(bǔ)貼政策調(diào)整：自 2025 年 1 月起，新版補(bǔ)貼調(diào)整為當(dāng)毛利率超過 4 萬元后，單杯毛利衡量標(biāo)準(zhǔn)均較此前降低 0.5 元，其補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)也較此前降低 0.5 元。
單是新增學(xué)校門店補(bǔ)貼，寒暑假提供每月 6000 元的補(bǔ)貼。補(bǔ)貼月份為 2 月、7 月和 8 月，單店補(bǔ)貼金額一年最高 18000 元。幫助加盟商減輕寒暑假期間的經(jīng)營(yíng)壓力，并進(jìn)一步加深在學(xué)校點(diǎn)位的擴(kuò)張。
整體而言，有加盟商表示：外賣大戰(zhàn)對(duì)瑞幸的沖擊波動(dòng)有限，即使有些門店可能少賺了，但是后期通過總部的補(bǔ)貼調(diào)控，還是可以保持在一個(gè)穩(wěn)定狀態(tài)。只不過相比總部財(cái)報(bào)的驚人增長(zhǎng)，一些加盟商更希望不打。
據(jù)了解，目前一家經(jīng)營(yíng)成熟的瑞幸門店，一年可以的利潤(rùn)大概在 20-25 萬左右。即便沒有一些新品牌的爆發(fā)力，在一些加盟商看來，開瑞幸的門店約等于投資，每年有 20 多萬的長(zhǎng)期穩(wěn)定收益，至少目前整個(gè)市場(chǎng)還沒有其他萬店品牌可以做到。
有看過外部加盟生意的瑞幸合作伙伴對(duì)「市象」總結(jié)：蜜雪利潤(rùn)太薄、庫迪還在虧錢、其他的萬店品牌穩(wěn)定性太差。這種穩(wěn)定性很難談來自哪里？可能來自規(guī)?；墓?yīng)鏈，也可能來自瑞幸沒有情緒的決策邏輯。
02 沒有情緒的決策機(jī)器
瑞幸咖啡創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一曾坦言：" 在暴雷之前，瑞幸沒有使命、愿景和價(jià)值觀，我們也從沒討論過。"
財(cái)務(wù)造假危機(jī)爆發(fā)后，瑞幸迅速更換管理層，由郭謹(jǐn)一領(lǐng)導(dǎo)的新團(tuán)隊(duì)著力重塑企業(yè)文化。上臺(tái)后的第一件事就是明確企業(yè)使命：創(chuàng)造幸運(yùn)時(shí)刻、激發(fā)美好生活渴望；愿景：創(chuàng)造世界級(jí)咖啡品牌；價(jià)值觀：求真務(wù)實(shí)、品質(zhì)至上、持續(xù)創(chuàng)新、非我莫屬、互信共贏。
針對(duì)因財(cái)務(wù)造假導(dǎo)致企業(yè)幾乎崩盤的教訓(xùn)，瑞幸把 " 求真務(wù)實(shí) " 放在了價(jià)值觀的首位，希望可以在經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)，滲透使命、愿景和價(jià)值觀，確保企業(yè)文化理念真正落地。
但據(jù)「市象」了解，去年有武漢地區(qū)的一個(gè)店長(zhǎng)投訴區(qū)經(jīng)理管理的多個(gè)門店內(nèi)部串貨，以減少損耗，完成指標(biāo)。在瑞幸內(nèi)部，門店之間互相調(diào)換剩余的物料是被明令禁止的，因此這些操作是違規(guī)的。
而在反饋數(shù)月后，內(nèi)部調(diào)查遲遲沒有結(jié)論，倒是門店層面的運(yùn)營(yíng)管理動(dòng)作率先升級(jí)。有門店運(yùn)營(yíng)人員表示，現(xiàn)在總部開始嚴(yán)查調(diào)撥，總部物料組會(huì)聯(lián)動(dòng)總部視頻組進(jìn)行門店調(diào)撥視頻專項(xiàng)，重點(diǎn)稽查門店私下調(diào)貨的現(xiàn)象。
有茶飲從業(yè)人士對(duì)此指出，這種關(guān)注事的處理邏輯更高效。
一般而言，門店一線情況復(fù)雜，很難說舉報(bào)人和被舉報(bào)者之間出于什么樣的目的和情緒，如果沒有對(duì)外造成嚴(yán)重影響，瑞幸的處理邏輯往往更關(guān)注事本身，以及如何完善流程，避免同樣的事情大規(guī)模發(fā)生。
這種決策往往以數(shù)據(jù)為主，自上而下的進(jìn)行判斷，且?guī)缀鹾茈y受自下而上的情緒影響，使得其穩(wěn)定性像一臺(tái)精密的自動(dòng)化咖啡機(jī)。
對(duì)于量化判斷的方法論，讓瑞幸在產(chǎn)品研發(fā)層面，不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)。瑞幸將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢(shì)。通過這些數(shù)據(jù)，瑞幸能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，可以進(jìn)行嘗試。
比如，瑞幸不會(huì)用 " 香 "、" 甜 " 這樣的文字來表述風(fēng)味，而全部改成數(shù)字。這樣，瑞幸后期研發(fā)產(chǎn)品時(shí)就可以通過這些數(shù)字來尋找對(duì)應(yīng)的原物料。像桃子的風(fēng)味就包含桃子本身的香氣、酸味、甜味等，瑞幸會(huì)依據(jù)這些風(fēng)味分解出一張圖，看能否和咖啡的風(fēng)味結(jié)合。
但當(dāng)瑞幸用這些方法論管理人，缺失的人情味又使得一線員工難言歸屬感。最近讓不少一線員工熱議的 " 先掃碼后出餐 " 的考核，一定程度上就是這種決策機(jī)制下的另一面。數(shù)據(jù)、指標(biāo)只能展示結(jié)果，具體過程中的人往往并不顯眼。
有員工直言：提前掃碼的客訴問題，根本原因還是人效問題。外送單量暴漲，又不愿意加人或者加送單時(shí)長(zhǎng)，個(gè)別門店的客訴一刀切到所有門店。最后就是所有人一起承擔(dān)門店的運(yùn)營(yíng)壓力。
03 披著科技屬性的餐飲企業(yè)
瑞幸骨子里更希望自己是一家科技企業(yè)，希望所有動(dòng)作都能被量化、系統(tǒng)化。
例如，瑞幸進(jìn)軍美國市場(chǎng)后，紐約門店拒收現(xiàn)金，僅支持官方 APP 和網(wǎng)站下單。在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提出質(zhì)疑后，瑞幸回應(yīng)稱 " 我們不是咖啡公司，而是一家科技公司 "。這一幾乎沒有人味的說法，引發(fā)消費(fèi)者強(qiáng)烈反彈，多人撥打紐約 311 投訴，呼吁維權(quán)。
事實(shí)上，自 2020 年 11 月起，紐約實(shí)施《無現(xiàn)金禁令法》，明確禁止零售和餐飲企業(yè)拒收現(xiàn)金，保障低收入、老年人和無銀行賬戶人群的支付權(quán)益，維護(hù)公平商業(yè)環(huán)境。瑞幸的數(shù)字支付模式顯然觸碰了這條法律紅線。
回顧瑞幸的發(fā)展路徑，其核心在于以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的 " 新零售 " 理念，從位置基礎(chǔ)的供需雙邊實(shí)時(shí)撮合系統(tǒng)出發(fā)，構(gòu)建了一整套點(diǎn)單和配送體系。打開瑞幸 App 下單，咖啡便出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。
這套能力和瑞幸最早的創(chuàng)業(yè)班底神州優(yōu)車網(wǎng)約車 App 叫車的模式高度相似，背后是同一套數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力。2015 年，瑞幸創(chuàng)始人錢治亞靈感來自神州優(yōu)車，希望打造像叫車一樣便捷的咖啡點(diǎn)單和配送服務(wù)。
2016 年，中國市場(chǎng)還無現(xiàn)磨咖啡外賣供應(yīng)，瑞幸填補(bǔ)了這一空白。之后在這一模式下快速完成上市，講的是 To vc 的邏輯。
從財(cái)務(wù)造假風(fēng)波中走出的瑞幸是一個(gè)產(chǎn)品型企業(yè)，2020 年，瑞幸聚焦食品供應(yīng)鏈和產(chǎn)品品質(zhì)，以產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)回歸餐飲本質(zhì)。專注打造供應(yīng)鏈和產(chǎn)品品質(zhì)的瑞幸，獲得了外賣平臺(tái)崛起的紅利，并且依靠數(shù)字化和規(guī)?；芰Τ韵铝说诙瓮赓u大戰(zhàn)的紅利。
然而，瑞幸重拾增長(zhǎng)后，過于強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)和效率，缺乏人情味，難以逃脫餐飲行業(yè)——作為第三產(chǎn)業(yè)和服務(wù)行業(yè)所面臨的固有困境。未來，瑞幸如何在堅(jiān)持?jǐn)?shù)字化運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，兼顧市場(chǎng)合規(guī)與伙伴管理，將成為其能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵考驗(yàn)。
