文 | 深響，作者｜林之柏
萬萬沒想到，三次退出中國市場的美國快時尚品牌 Forever 21 又殺回來了。
6 月初，擁有 Forever 21 商標(biāo)及知識產(chǎn)權(quán)的品牌管理公司 ABG 宣布和上海橙迪貿(mào)易有限公司（簡稱橙迪貿(mào)易）達(dá)成合作，后者將負(fù)責(zé)品牌在中國市場的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售與市場營銷等全面工作。公開信息顯示，唯品會是橙迪貿(mào)易股東之一，持股量達(dá) 35%。此次 Forever 21 重返中國，唯品會或許正是幕后重要操盤手。
但今天我們想探討的并非這一個特例。而是海外品牌在中國市場的 " 代理 " 生意已經(jīng)完全進(jìn)入了新的階段。
一方面，頭部代理商積極擴(kuò)張，新一輪代理潮不期而至：滔搏接連拿下英國運動品牌 Soar、加拿大戶外品牌 norda 、挪威戶外品牌 Norr na（老人頭）和美國運動品牌 Mitchell & Ness 代理權(quán)，寶尊電商接手英國高端瑜伽服品牌 Sweaty Betty 中國區(qū)業(yè)務(wù)，三夫戶外則拿下了美國高端戶外品牌 Marmot（土撥鼠）中國市場代理權(quán)。
另一方面，熱門品牌代理權(quán)更迭頻繁，行業(yè)內(nèi)的明爭暗斗不斷升級：寶勝國際從如是觀山手上奪過奧地利戶外品牌 Dynafit（雪豹）中國市場總代理權(quán)，三夫戶外手上的始祖鳥代理權(quán)被亞瑪芬收回。
變化的表象背后，一些更深層次的行業(yè)玩法升級值得關(guān)注：代理的服務(wù)不再局限于提供貨架、搭建渠道，而是進(jìn)一步延伸到品牌形象打造、產(chǎn)品煥新、內(nèi)容體系搭建；代理商也不再滿足于賺差價，而是想和品牌深度綁定、合力經(jīng)營，以賺取更豐厚利潤。
告別粗放式生長的 1.0 時代，嶄新的代理 2.0 時代悄然來臨。
全面理解代理 2.0 時代：從「提供貨架」到「定制服務(wù)」
雖然業(yè)內(nèi)沒有太明確劃分，但代理 1.0 和 2.0 時代的差別肉眼可見。
上世紀(jì) 90 年代至新世紀(jì)之初是外國服飾、運動品牌集體登陸中國的 " 拓荒期 "。在那個現(xiàn)代零售體系尚未搭建起來的年代，代理商一度被視為品牌在華擴(kuò)張的最可靠伙伴。
然而在草莽階段，1.0 時代的代理行業(yè)龍蛇混雜，亂象不斷：代理商追求短期利潤最大化，善開店、賣貨卻不擅長品牌建設(shè)、版權(quán)管理、長期規(guī)劃。其結(jié)果是大量假貨鉆空子流出市場、挫傷消費者信心；品牌形象遭到破壞，影響長期發(fā)展。
早早以代理模式進(jìn)入大中華市場的拉夫勞倫，因為代理商版權(quán)管理不力，以至山寨產(chǎn)品泛濫。雖然在 2011 年收回中國地區(qū)代理權(quán)，和侵權(quán)企業(yè)開啟長達(dá)八年的商標(biāo)維權(quán)官司并最終勝訴，但也喪失了大量寶貴時間。
已經(jīng)淡出大眾視線的 Kappa 也將潰敗歸咎于此前粗放的經(jīng)銷商政策。根據(jù)《鳳凰網(wǎng)時尚》報道，2008 年后 Kappa 店效下滑、大量關(guān)閉效益不佳的門店，2008-2011 年門店數(shù)量減少超過 500 家。代理商為了生存，甚至開始頂著 Kappa 的名號大量賣假貨，導(dǎo)致品牌信譽(yù)嚴(yán)重貶值。
而韓國戶外品牌 Black Yak（黑牦牛）早在 1998 年就在北京開設(shè)了首店，但據(jù)《懶熊體育》報道，其本土化發(fā)展問題不斷，沿用韓國傳統(tǒng)代理模式導(dǎo)致層層加價，被消費者調(diào)侃為消費不起的 " 牛魔王 "。
弊端不斷顯現(xiàn)，代理 1.0 模式逐步走向終結(jié)，行業(yè)加速向 2.0 時代進(jìn)化。在 2.0 時期，代理商的定位不再是產(chǎn)品 " 搬運工 "，而是深度參與品牌運營的 " 伙伴 "，開始根據(jù)自己的經(jīng)驗對品牌進(jìn)行改造——從產(chǎn)品、定價、渠道再到整個品牌定位。
比如寶尊電商在 2022 年收購 GAP 大中華區(qū)業(yè)務(wù)，并提出了三年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃、成立品牌管理業(yè)務(wù)線，獨家負(fù)責(zé)品牌的生產(chǎn)、推廣、銷售等工作；滔搏則推行 " 中國市場獨家運營權(quán) " 模式，向合作品牌提供 " 全渠道 + 全旅程 + 全周期 " 服務(wù)，轉(zhuǎn)型為一站式零售運營商。
具體來看大家的業(yè)務(wù)都有以下幾個重點：
首先，順應(yīng)潮流重塑產(chǎn)品線，改造品牌形象。
寶尊電商接手 GAP 后就一邊簽下年輕藝人歐陽娜娜擔(dān)任 " 品牌煥新主理人 "，一邊組建本地設(shè)計團(tuán)隊、和 ATTEMPT 等設(shè)計師品牌合作推出聯(lián)名款，設(shè)計中不再一味強(qiáng)調(diào) logo 元素、增加了更多時尚配色和細(xì)節(jié)裁剪，把 GAP 從美式潮牌改造成符合中國特質(zhì)的時尚品牌。
根據(jù)競爭形勢的變化，代理商也會對產(chǎn)品矩陣進(jìn)行擴(kuò)充、篩選，尋找新增量。揚州金泉在接手瑞典戶外品牌 Fj llr ven（北極狐）后，就主導(dǎo)品牌從背包向服飾、戶外裝備等類別擴(kuò)充，打開更廣闊的戶外市場，把背包產(chǎn)品收入占比降至 30% 以下。
其次，適配國情調(diào)整定價策略。
本土代理商往往比外來的品牌更懂消費心理，深知在消費者心里品牌定位很多時候就和價格掛鉤。重塑價格體系，強(qiáng)化品牌溢價能力，更具長遠(yuǎn)價值。寶尊電商接手 GAP 后大量減少主力款產(chǎn)品的折扣頻次、力度，三夫戶外也在接手 Marmot 后摒棄了 " 高掛低賣 "（實際售價遠(yuǎn)低于標(biāo)價）的銷售模式，堅守中等偏上價格帶。
第三，打造扎根本土的供應(yīng)鏈和零售渠道。
一方面，完善線上 + 線下渠道布局，以線上反哺線下、沉淀核心用戶、提高復(fù)購。滔搏是典型例子，不依賴阿迪達(dá)斯、耐克等單個品牌，打造自有會員體系，截至上一財年末會員數(shù)量突破 8600 萬。高黏性的會員成為消費主力，店內(nèi)零售總額占比高達(dá) 93.2%。
另一方面，對供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)智化升級和柔性化改造。例如寶尊電商為 GAP 打造了能快速響應(yīng)的本土供應(yīng)鏈、不再全球統(tǒng)一訂貨，和本地供應(yīng)商加強(qiáng)合作，加快了上新 - 周轉(zhuǎn)效率；三夫戶外正在江蘇宿遷投建保稅倉，進(jìn)一步打通海內(nèi)外供應(yīng)鏈，提高調(diào)貨、配貨效率。
供應(yīng)鏈和渠道運營能力一直是代理商的看家本領(lǐng)。2.0 時代，代理商直接介入產(chǎn)品規(guī)劃、用戶運營等各個流程，最大好處就是能無縫串聯(lián)人 - 貨 - 場，加速轉(zhuǎn)化。
概括起來，透過對產(chǎn)品、定價、渠道的全方位改造，品牌代理 2.0 時代兩大優(yōu)勢日益凸顯：針對性和靈活度。
從一招鮮吃遍天到定制化服務(wù)，結(jié)合品牌特點、中國國情、消費趨勢制定發(fā)展策略，經(jīng)營更有針對性、更能發(fā)揮品牌優(yōu)勢。代理商獲得更多主導(dǎo)權(quán)，則意味著決策流程簡化、響應(yīng)速度提高，無論重大決策還是細(xì)節(jié)調(diào)整都更靈活且及時，適應(yīng)當(dāng)下的快節(jié)奏競爭環(huán)境。
挑戰(zhàn)依然存在：不對等的風(fēng)險與持續(xù)的博弈
代理 2.0 模式的進(jìn)步之處，從業(yè)績中便能窺探一二。
今年一季度，寶尊電商凈收入同比增長 4% 至 21 億元，品牌管理業(yè)務(wù)收入同比增長 23%，non-GAAP 經(jīng)營虧損收窄 28%，GAP、Hunter 兩個代理品牌表現(xiàn)均超出預(yù)期。其中，GAP 一季度同店銷售額增長 5%，單店坪效也錄得雙位數(shù)增長。三夫戶外業(yè)績預(yù)告顯示，上半年歸屬上市公司股東凈利潤預(yù)計同比增長 65.14%-144.65%，獨家代理品牌 CRISPI 一季度營收增長 20.5%。
可以看到，這一時期，代理商不再局限于賺產(chǎn)品銷售差價，而是賺取品牌管理及服務(wù)費用：對整個品牌的銷售額、利潤負(fù)責(zé)，和品牌合力做大生意，賺大錢。轉(zhuǎn)型過程雖有陣痛，總體趨勢終歸向好。
但 2.0 模式也絕非完美無缺。
對代理商而言，風(fēng)險依舊是不對等的。大部分品牌仍未放棄 DTC 模式，品牌和代理商既是盟友也是對手。而主動權(quán)，始終掌握在品牌手上：消費者認(rèn)品牌大于渠道，品牌換一個代理商對賣貨影響有限，代理商短期內(nèi)的業(yè)績波動更大。
三夫戶外此前接連失去北面、始祖鳥代理權(quán)后業(yè)績滑坡，2024 財年營收、歸母凈利潤同比分別下滑 5.5% 和 158.8%，同比由盈轉(zhuǎn)虧，直到花了將近一年調(diào)整渠道、重組架構(gòu)，成立戶外渠道運營事業(yè)部，重新聚焦 X - BIONIC、HOUDINI、CRISPI 等核心品牌、找到新增長點，才慢慢緩過元氣。
問題的癥結(jié)在于，渠道和供應(yīng)鏈都是重資產(chǎn)運營，代理商的成本壓力比品牌更大。代理權(quán)更迭難免會涉及門店調(diào)整、會員短期流失，加劇短期業(yè)績震蕩。同樣以三夫戶外為例，2021 年至 2024 年上半年高頻消費會員銷售額累計暴跌 91.8%，流失的會員大部分是沖著北面、始祖鳥來的高凈值客戶。
鑒于此，代理商也在想辦法降低對品牌的依賴、提高核心競爭力。一是擴(kuò)充代理品牌 / 品類，分擔(dān)風(fēng)險，正如滔搏如今不斷引進(jìn) Soar、norda 、Norr na 等運動戶外品牌；二是探索自營模式，比如三夫戶外收購瑞士運動奢侈品牌 X-BIONIC。
品牌方也有自己的顧慮。
如果大量放權(quán)給代理商，減少參與用戶運營、品牌營銷，品牌勢必離市場、用戶越來越遠(yuǎn)，輕則可能逐漸喪失市場敏感度，重則會因為所托非人而傷及品牌資產(chǎn)。Marmot 前代理商就在 2019 年合同到期前搶注中文商標(biāo)，低價清庫存，嚴(yán)重影響了品牌形象。
此外，代理商根據(jù)本國國情改造品牌定位、調(diào)整價格策略，固然可以使品牌更貼近本土需求，但也可能造成品牌在不同國家、地區(qū)的形象撕裂、價格體系混亂。美國戶外品牌 Patagonia 近期在華遭受不少非議，主要因為國內(nèi)外售價有超過 20% 的差距，部分消費者質(zhì)疑代理商 " 割韭菜 "。
說到底，無論是強(qiáng)調(diào)短期收益的 1.0 時代還是追求長期成長性的 2.0 時代，品牌和代理商始終站在兩條坐標(biāo)軸上：雙方利益需求、經(jīng)營風(fēng)險點、長期目標(biāo)并不完全一致，品牌方要長線資產(chǎn)增值，代理商要考量短期利潤及成本。立場、訴求與風(fēng)險閾值的天然錯位，注定了摩擦不是偶發(fā)事故，而是無法避免的必然事件。
好在，2.0 時代雙方合作的底層邏輯正在被改寫：品牌和代理商共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險、共創(chuàng) IP，雙方正朝著 " 共生共創(chuàng) " 的新合作形態(tài)演進(jìn)。摩擦雖是不可避免的，但行業(yè)一直在進(jìn)步，規(guī)范化、本土化、精細(xì)化運作，讓代理模式不斷迭代生長。在博弈中求同存異，找準(zhǔn)共同方向，是品牌和代理商的長期共存之道。
