文 | 最話 FunTalk，作者 | 魏霞，編輯 | 王芳潔
2025 年 8 月 31 日，最后一家盒馬 X 店即將閉店，隨之消散的，應(yīng)該還有零售商們的中產(chǎn)幻覺。
時(shí)間回到 6 年前，同樣是 8 月，美國會(huì)員制超市 Costco（開市客）在上海開出中國內(nèi)地首店，開業(yè)當(dāng)天就因客流量過大而暫停營業(yè)。這也讓國內(nèi)的零售品牌們看到中產(chǎn)消費(fèi)的潛力，用當(dāng)下的時(shí)髦話來表達(dá)，可以稱之為一種 " 經(jīng)濟(jì)上行期的美 "。
用會(huì)員制的方式，創(chuàng)造品牌忠誠度，鎖定中產(chǎn)消費(fèi)力，至少在過去五六年里，這個(gè)邏輯是被人信服的。甚至直至 2025 年初，開市客和山姆這類會(huì)員制超市，還受到行業(yè)追捧，很多零售商都先后入局會(huì)員店，例如盒馬自創(chuàng)了 X 店，物美收購了麥德龍中國。
在全球零售行業(yè)，物美對(duì)麥德龍中國的收購，都堪稱經(jīng)典交易，它既說明了外資品牌在中國遭遇了水土不服，也說明中國最傳統(tǒng)的超市品牌，仍有升級(jí)換代的動(dòng)力。收購?fù)瓿珊?，麥德龍中國的發(fā)展重心從 B 端會(huì)員變成了 C 端會(huì)員，顯然也開始往開市客上去靠。
但目前，麥德龍正處在接連閉店改造的陣痛期。而物美的腳步并未停歇，它開始將學(xué)習(xí)目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)德國硬折扣品牌奧樂齊，開始大力投入到硬折扣生態(tài)中。
就在上個(gè)月，物美旗下的硬折扣品牌 " 物美超值 " 的首批門店已經(jīng)正式開業(yè)，首批 6 家門店全部位于北京，填補(bǔ)了硬折扣超市業(yè)態(tài)在北方市場上的空白。
但這種市場缺口大概不會(huì)持續(xù)很久。在中國商場上，有個(gè)故事大概是所有市場參與者的夢魘——一條街上，一家店賣水賺錢了，結(jié)果第二天，整條街就全賣水了。
這個(gè)故事既說明大家會(huì)為了賺錢而從眾，也說明競爭者處在囚徒困境當(dāng)中，無法擺脫零和博弈。
目前美團(tuán)也開始推進(jìn)硬折扣超市項(xiàng)目 " 快樂猴 "，首批門店會(huì)在本月正式開店，計(jì)劃在杭州開兩家，北京開設(shè)一家。京東也緊隨其后，宣布本月會(huì)在江蘇宿遷、河北涿州兩地開出 5 家折扣超市。
在硬折扣業(yè)態(tài)中，中國的零售品牌們勢必會(huì)經(jīng)歷一場巷戰(zhàn)。
01
在開市客進(jìn)入中國內(nèi)地的次年，盒馬也在上海開出首家 X 會(huì)員店，彼時(shí)，盒馬原 CEO 侯毅曾信心滿滿地表示，盒馬倉儲(chǔ)式會(huì)員體系 X 會(huì)員店絕大多數(shù)特供研發(fā)商品，都可以完美競爭開市客。
到了 2023 年 10 月，盒馬 X 會(huì)員店已經(jīng)在中國開設(shè) 10 家門店，擴(kuò)張速度一度趕超開市客。
但現(xiàn)在的開市客，已經(jīng)開始承受起在中國市場上水土不服而帶來的壓力，從開市客公布的 2025 財(cái)年第三季度季報(bào)來看，其在中國市場上會(huì)員續(xù)費(fèi)率僅有 62%，遠(yuǎn)低于其在全球市場超過 90% 的平均會(huì)員續(xù)費(fèi)率。
在會(huì)員制超市還在用動(dòng)輒幾百元的會(huì)員費(fèi)篩選消費(fèi)者時(shí)，硬折扣超市就已經(jīng)用高性價(jià)比重新定義零售市場。
今年 4 月份，奧樂齊邁出出滬的第一步，在蘇州和無錫都開出門店。開業(yè)當(dāng)天，現(xiàn)場熱鬧非凡，很多人排隊(duì)兩個(gè)小時(shí)才有進(jìn)場購物的機(jī)會(huì)，盛況一點(diǎn)也不輸于開市客首店開業(yè)時(shí)的場景。當(dāng)開市客和山姆們還在爭奪中產(chǎn)時(shí)，奧樂齊把目標(biāo)瞄準(zhǔn) " 窮鬼打工人 "。
和會(huì)員制超市一樣，硬折扣超市也算是舶來品，但是奧樂齊作為在德國成長起來的品牌，來到中國后并沒有出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，反而靠著超過 500 件 9.9 元及以下價(jià)格帶的商品，在中國的土地上扎穩(wěn)了根。
在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)最近公布的 "2024 年中國超市 Top100" 榜單上，奧樂齊的位次從前年的 82 位上升至去年的 61 位。2024 年，奧樂齊中國的銷售額達(dá)到 20 億元，雖然門店數(shù)量只較 2023 年增加了 5 家，但是卻實(shí)現(xiàn)銷售額的翻倍增長。
和奧樂齊一樣，盒馬 NB 的大本營也在上海，并向江浙地區(qū) " 輻射 "。在江浙滬市場上，盒馬 NB 確實(shí)也與奧樂齊形成貼身肉搏之勢。兩者的擴(kuò)張邏輯非常一致，比如他們進(jìn)入無錫市場的時(shí)間只隔了半個(gè)月不說，選址時(shí)兩家店的直線距離也不到五公里。
但是作為中國本土的品牌，盒馬 NB 在擴(kuò)張時(shí)也形成了自己的風(fēng)格，一方面引入加盟模式，另一方面還通過社區(qū)自提店來承接線上業(yè)務(wù)，把觸角伸向城市的毛細(xì)血管中。盒馬 NB 用了不到兩年的時(shí)間，規(guī)模就趕超了奧樂齊，已經(jīng)開業(yè)的門店數(shù)量更是奧樂齊的四倍。
就在奧樂齊和盒馬 NB 正在廝殺時(shí)，硬折扣市場就像開學(xué)季的大學(xué)，批量迎新了 。" 新學(xué)生 " 中就包括中國最早的超市零售商物美。其實(shí)早在 2022 年，物美就曾在折扣店模式上進(jìn)行過嘗試，在北京市門頭溝區(qū)的一家商場內(nèi)開設(shè)名為 " 美淘 " 的折扣店，但是那次的嘗試更接近于 " 軟折扣 "。
物美集團(tuán)的相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示，美淘折扣店主要是為了銷售物美大賣場的換季商品，還有銷售完不會(huì)再上貨的汰換商品，其中臨期的商品就占到 30%。
但這次的 " 物美超值 " 則不同，它是硬折扣超市，不管什么貨，直接打折。
相對(duì)于物美剛剛在硬折扣生態(tài)中起步，盒馬 NB 已經(jīng)開出超過 300 家門店。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略后的盒馬，在 2025 年財(cái)年迎來了自成立以來的首次全年盈利。
在阿里整體錯(cuò)失新零售第一戰(zhàn)的背景下，盒馬還能拿出這樣的成績單，無疑從一定程度上驗(yàn)證了硬折扣模型在中國市場上的可行性。
硬折扣超市，已經(jīng)成為巨頭們追逐的新風(fēng)口。
02
現(xiàn)在國內(nèi)的社區(qū)折扣業(yè)態(tài)，其實(shí)還有很大的增長空間。
有數(shù)據(jù)顯示，在歐美等發(fā)達(dá)國家，社區(qū)折扣店的市場滲透率普遍超過 30%，在國內(nèi)，即使是在北京、上海等一線城市，社區(qū)折扣店的市場滲透率也不足 10%。
但是想要通過發(fā)展社區(qū)折扣業(yè)態(tài)找到新的增長點(diǎn)，也并不是一件容易的事。
從前端來看，目前硬折扣超市賽道上的玩家們都是大同小異，門店的面積基本都是在 500-1000 平米，擁有比傳統(tǒng)商超更精減的 SKU，通常都會(huì)控制在 1500 個(gè)以內(nèi)，店內(nèi)也會(huì)有許多引流爆款，多集中在牛奶、雞蛋等與社區(qū)居民生活融合度較高的產(chǎn)品上。
想要做好硬折扣超市，關(guān)鍵還在于供應(yīng)鏈。
硬折扣超市的核心競爭力在于價(jià)格，這也意味著其毛利率極低。信達(dá)證券研究開發(fā)中心的報(bào)告顯示，傳統(tǒng)零售商超的毛利率普遍在 20%~25%，硬折扣零售的毛利則通常在 10%~15%。
有媒體統(tǒng)計(jì)出 2024 年永輝、聯(lián)華、家家悅等 13 家超市上市企業(yè)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，其中有 6 家處于虧損狀態(tài)，還有 9 家的凈利潤同比出現(xiàn)下滑的情況。傳統(tǒng)零售商超尚且盈利艱難，低毛利的硬折扣超市們的盈利壓力更是可想而知。
想要在低毛利的業(yè)態(tài)中找到生存空間，就必須要從供應(yīng)鏈上擠水分?，F(xiàn)在硬折扣賽道的玩家們做法通常是采用源頭集采，通過精減中間的 " 經(jīng)銷商 " 和 " 代理商 " 等環(huán)節(jié)，通過規(guī)?；少弶旱统杀?，并且在過程中縮短物流鏈路，以此降低物流成本。
所以在競爭過程中，硬折扣超市也發(fā)展成為由自有品牌驅(qū)動(dòng)的一種業(yè)態(tài)。
以奧樂齊為例，目前其自有品牌占比已經(jīng)達(dá)到 90%，已經(jīng)與超 83 家本土供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作，其中不乏一些細(xì)分領(lǐng)域的頭部生產(chǎn)商，包括海天、金鑼、新希望等。通過發(fā)展自有品牌，奧樂齊建立起價(jià)格護(hù)城河，比如由海天生產(chǎn)的貼牌 1.9L 生抽售價(jià)只要 9.9 元。
相比之下，其他玩家們的自有品牌占比相對(duì)較低，比如盒馬 NB 和物美超值的自有品牌占比只有 60%，折扣牛的自有品牌占比只有 35%，目前還沒有正式開業(yè)的美團(tuán)快樂猴和京東折扣超市尚未公布自有品牌的比例，但從京東折扣超市的相關(guān)介紹來看，自有品牌也是其 " 超低價(jià) " 的支撐。
在過去的一年里，電商行業(yè)經(jīng)歷了一場低價(jià)內(nèi)卷大戰(zhàn)，結(jié)果是亂象叢生，甚至出現(xiàn) " 多敗俱傷 " 的局面。而硬折扣超市行業(yè)本就是以低價(jià)為賣點(diǎn)，有著深厚的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的品牌在這場戰(zhàn)爭中具有先天的優(yōu)勢，而單純通過壓縮利潤空間來換取低價(jià)優(yōu)勢的玩家很可能會(huì)成為炮灰。
在《大道至簡：德國零售巨頭 ALDI 管理法》中寫到，奧樂齊在德國市場定下極低毛利率，一旦發(fā)現(xiàn)進(jìn)價(jià)降低，就會(huì)立即下調(diào)售價(jià)。在中國市場上，它依然踐行的是 " 以價(jià)換量 " 的策略，比如今年以來，奧樂齊就對(duì) 200 多款商品進(jìn)行大幅降價(jià)，降幅最大的達(dá)到 45%。
奧樂齊的強(qiáng)勢調(diào)價(jià)，也勢必會(huì)進(jìn)一步壓縮其他玩家的生存空間。
03
從會(huì)員店到即時(shí)零售，再到硬折扣零售，零售行業(yè)一直在尋找新的增長點(diǎn)。但是行業(yè)玩家們探索的方式，卻一直都是 " 模仿 "。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)創(chuàng)始會(huì)長郭戈平曾表示，在 2000 年到 2007 年，零售業(yè)連鎖百強(qiáng)的增長常年在 20% 以上，2014 年至 2021 年，連鎖百強(qiáng)年增長率低于 10%，基本在 6% 左右。也就是在 2021 年左右，在零售業(yè)普遍的增長焦慮下，開始掀起一場學(xué)習(xí)山姆的熱潮。
在這波熱潮中，包括永輝超市、家家悅、家樂福等多家傳統(tǒng)零售企業(yè)都開始入局倉儲(chǔ)會(huì)員店業(yè)態(tài)，盒馬等當(dāng)時(shí)的新勢力也通過盒馬 X 會(huì)員店來分食會(huì)員制超市的蛋糕。
但是絕大多數(shù)模仿者只學(xué)習(xí)到了山姆的皮毛，甚至只是對(duì)原來大賣場的門店招牌和裝潢進(jìn)行改造，最終基本都以失敗告終。
到了去年，" 胖改 " 的風(fēng)又開始吹向零售業(yè)，永輝超市、物美等紛紛開始模仿起胖東來，想要通過 " 胖改 " 挽回頹勢。但到目前為止，距離第一家接受 " 胖改 " 的永輝超市開業(yè)已經(jīng)有一年時(shí)間，永輝超市還在經(jīng)歷調(diào)改的陣痛中。
根據(jù)永輝最新發(fā)布的 2025 年半年度業(yè)績預(yù)虧公告，預(yù)計(jì)上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損 2.4 億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤虧損 8.3 億元。
從今年開始，硬折扣行業(yè)的鼻祖奧樂齊又成為了行業(yè)玩家們爭相模仿的對(duì)象。這場看似是卷低價(jià)的戰(zhàn)爭，考驗(yàn)的其實(shí)是玩家們背后的供應(yīng)鏈等綜合能力，而供應(yīng)鏈上所有的相關(guān)方都將被綁上同一輛戰(zhàn)車。
比如加盟商們，因?yàn)榭吹浇K端銷售單元在 " 撒幣 "，從而吸引了大量消費(fèi)力，它們很難不被市場熱加工的數(shù)據(jù)所吸引，但等到市場歸于理性后，它們的回本和盈利周期是否能達(dá)成預(yù)期？
再比如提供商鋪的業(yè)主們和各家供應(yīng)商，不管市場如何波動(dòng)，是否能保證他們的租金和貨款回收效率？
一個(gè)最直觀的例子便是，在社區(qū)團(tuán)購大撤退時(shí)期，就曾出現(xiàn)過近百位供應(yīng)商到同程生活討債維權(quán)的事件。當(dāng)時(shí)同程生活給出的解決方案是，一是賠償 20% 的貨款，剩下的以資抵債，未還欠款轉(zhuǎn)換為新平臺(tái)的股權(quán)，二是等新業(yè)務(wù)賺錢，再做賠償。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)登記的 100 多位供應(yīng)商的欠款已經(jīng)超過 5000 萬元，但實(shí)際被拖欠貨款的供應(yīng)商超過 1000 家。
當(dāng)然，以上都是極端的壞情況，屬于偶然事件，但終端對(duì)于供應(yīng)鏈的考驗(yàn)卻是常態(tài)化的。
硬折扣業(yè)態(tài)賺錢靠的是規(guī)模效應(yīng)，只有具備相當(dāng)規(guī)模的玩家才有與供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)議價(jià)的能力，這無可厚非，畢竟對(duì)于供應(yīng)商們來說，最害怕就是需求的不穩(wěn)定，進(jìn)而需要承擔(dān)沒有穩(wěn)定預(yù)期造成的損失。
但想要在短時(shí)間內(nèi)做大規(guī)模，對(duì)于硬折扣賽道上的玩家們來說也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
另外的考驗(yàn)來自巨頭的集體下場。巨頭玩家的好處在于有錢，品牌力強(qiáng)，對(duì)供應(yīng)鏈有極強(qiáng)的吸引力和承托力，但壞處在于，巨頭玩家在評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目的可行性上，耐心往往會(huì)低于創(chuàng)業(yè)公司。
潮起時(shí)廝殺一番就好，潮退時(shí)淡然離場也行，對(duì)于巨頭來說，這都是家常便飯，哪怕沒有留下什么，但至少鍛煉了隊(duì)伍，這樣也不錯(cuò)。
但一個(gè)行業(yè)在短期內(nèi)迅速加溫，內(nèi)卷，仍然會(huì)有人為此買單。
