文 | 財經(jīng)無忌，作者 | 蕭田
爆火的國民汽水品牌大窯，剛在年初否認(rèn)赴港 IPO，又傳被賣給美國私募巨頭 KKR。
外媒援引多位知情人士消息稱，KKR 即將達(dá)成一項協(xié)議，收購中國飲料公司大窯 85% 的控股權(quán)。
雖然大窯沒有正面回應(yīng)這個消息，但關(guān)于國產(chǎn)汽水應(yīng)該會不會第二次踏入同一條河流的話題卻在持續(xù)發(fā)酵。
和很多消費(fèi)企業(yè)類似，大窯也是大器晚成的創(chuàng)業(yè)代表。它通過一瓶 520 毫升的玻璃瓶汽水，憑借北方燒烤攤上的 " 碰杯文化 "，講述了一個區(qū)域品牌逆襲的故事。
" 吃燒烤必須配大窯 "。在北方城市的燒烤攤、大排檔和小吃店，這種場景正變得司空見慣。2022 年大窯曾創(chuàng)下 32 億元銷售額——這是陜西冰峰的 10 倍、北京北冰洋的 3 倍。
但主打餐飲渠道，超 8 成營收來自餐桌，對飲料品牌來說，卻相當(dāng)于只靠一條腿跛足前進(jìn)。
舒適區(qū)內(nèi)，大窯是從偏安一隅奔赴全國市場的 " 碳酸飲料黑馬 "，但現(xiàn)實是，隨著飲品市場進(jìn)入紅海競爭，它也正在進(jìn)入成也餐飲，敗也餐飲的困境。
1、定位餐飲：避開巨頭鋒芒的 " 側(cè)翼戰(zhàn) "
上世紀(jì) 90 年代，當(dāng)可口可樂與百事可樂以雷霆之勢席卷中國市場時，國產(chǎn)汽水品牌幾乎遭遇滅頂之災(zāi)。七大本土汽水廠相繼被 " 兩樂 " 收購雪藏，僅 1999 年，可口可樂就占據(jù)了中國碳酸飲料市場 53.4% 的份額。
在這場飲料大戰(zhàn)中，偏居內(nèi)蒙古一隅的大窯汽水卻找到了一條夾縫中的生路。創(chuàng)始人王慶東敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個被巨頭忽視的市場——餐飲渠道。
" 汽水巨頭們都看不上餐飲渠道，這給了大窯機(jī)會。"大窯飲品執(zhí)行董事羅云后來總結(jié)道。
大窯的策略精準(zhǔn)而務(wù)實：避開 " 兩樂 " 占據(jù)絕對優(yōu)勢的零售渠道，主攻燒烤攤、大排檔、小吃店、串串香等中低檔餐飲市場。
這種差異化定位讓大窯在餐飲場景中開辟了一片藍(lán)海。
為適配餐飲場景，大窯在產(chǎn)品設(shè)計上做了關(guān)鍵創(chuàng)新——推出 520 毫升大容量玻璃瓶，形狀類似啤酒瓶。
這一設(shè)計讓消費(fèi)者在碰杯時獲得與啤酒相似的社交體驗，又避免了酒精帶來的不適。
" 玻璃瓶具有碰杯的愉悅感，大汽水的大容量非常有滿足感和勁爽感。"
大窯官方如此解釋產(chǎn)品邏輯，" 如果身邊有人開車或者身體不適合喝酒，玻璃瓶的大汽水也能完全融入氛圍。"
而在價格策略上，大窯在一眾國產(chǎn)汽水里主打相對高的 " 性價比 "。520ml 玻璃瓶裝大窯汽水零售價僅 5 元 / 瓶，而 248ml 的北冰洋精制桔汁汽水價格接近 5.9 元 / 瓶。
當(dāng)國產(chǎn)汽水都在提價自保的時候，大窯的 " 量大價低 " 某種程度幫助了其迅速打開市場。
在北方市場，大窯創(chuàng)造了 " 無大窯不開席 " 的消費(fèi)現(xiàn)象。
一位內(nèi)蒙消費(fèi)者表示：" 出門吃燒烤、串串之類的，沒有幾瓶大窯汽水總覺得少了點什么。" 這種深度綁定餐飲場景的策略，讓大窯在 " 兩樂 " 統(tǒng)治的碳酸飲料市場中搶占了寶貴的一席之地。
2、雄踞北方：一部區(qū)域品牌的逆襲 " 三部曲 "
從偏居內(nèi)蒙古的地方品牌，到年銷 30 億的飲料黑馬，大窯的崛起并非偶然。其成功背后，是一套環(huán)環(huán)相扣的 " 三部曲 " 戰(zhàn)略 "。
首先是定位革命，開創(chuàng)了 " 大汽水 " 新品類。
2021 年，大窯做出了品牌發(fā)展史上的關(guān)鍵決策——與造就蜜雪冰城洗腦神曲的 " 華與華 " 合作。 這家頂尖營銷公司為大窯梳理出 " 大汽水，喝大窯 " 的品牌口號。
華與華的方法論是將汽水區(qū)分為大汽水和小汽水，讓大窯占據(jù) " 大汽水 " 這一全新品類。
這一策略在西北市場測試時獲得意外成功：消費(fèi)者已形成小瓶飲用習(xí)慣，但對大玻璃瓶充滿好奇。
其次是營銷閃電戰(zhàn)，借助吳京代言與飽和攻擊。
2022 年 2 月，大窯簽約剛創(chuàng)下 300 億票房紀(jì)錄的吳京作為品牌代言人。吳京手持大窯汽水、帶著標(biāo)志性笑容的廣告迅速覆蓋了央視、高鐵站、電梯、地鐵等場景。
" 大汽水，喝大窯 " 的廣告語在全國范圍內(nèi)掀起品牌風(fēng)暴。
據(jù)大窯披露的數(shù)據(jù)，這一波營銷投放累計覆蓋全國 5.52 億人次。在北京西單地鐵通道，巨幅大窯廣告成為一道風(fēng)景線；在呼和浩特的街頭巷尾，吳京的笑容隨處可見。
最后就是渠道革命，打造了一個讓利經(jīng)銷商的 " 共生 " 體系。
大窯構(gòu)建了一套讓利渠道的銷售體系，極大提升了經(jīng)銷商積極性。
據(jù)媒體報道，大窯嘉賓果味汽水經(jīng)銷商到手價僅 17.5 元 / 箱（12 瓶），平均每瓶 1.46 元。經(jīng)過二批到終端，加上買 5 贈 1 政策，終端實際進(jìn)貨價約合每瓶 2.08 元。
而在普通商超，大窯售價 3-5 元；在餐飲店則可達(dá) 5-8 元，終端利潤高達(dá) 1-4 元 / 瓶。
這或許也可以解釋，為什么根據(jù)大窯官方報告，78.4% 的消費(fèi)者會選擇從餐飲店購買大窯。
截至 2023 年，大窯在全國建立了超百萬家終端渠道，其中 85% 以上的銷量集中在餐飲渠道。
值得一提的是，為了鞏固渠道關(guān)系，大窯甚至發(fā)展出獨(dú)特的 " 情緒價值服務(wù) " ——營銷團(tuán)隊為了開辟新市場，在做終端服務(wù)時，甚至?xí)兔φ泻艨腿?、收拾桌子、清掃垃圾，甚至送快遞、帶孩子等。
這種 " 廠商共進(jìn) " 模式讓大窯在短短數(shù)年間組建起千余家經(jīng)銷商團(tuán)隊，完成了北方市場的深度覆蓋。
3、全國化迷局：當(dāng) " 飯搭子 " 遭遇水土不服
2023 年 11 月，大窯通過官方公眾號高調(diào)宣布啟動 " 北商南援 " 計劃，正式吹響進(jìn)軍南方市場的號角。
然而，全國化之路遠(yuǎn)非坦途。大窯過度依賴餐飲渠道和單一產(chǎn)品的模式，在擴(kuò)張中面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
正如前文提到，餐飲渠道雖好但也過于單一，這其實是一把 " 雙刃劍 "。
大窯 85% 的銷售額依賴餐飲渠道，這種模式在消費(fèi)遇冷的大環(huán)境下顯露脆弱性。2024 年以來，餐飲行業(yè)增速放緩已直接影響飲料消費(fèi)。當(dāng) " 飯搭子 " 減少外出就餐，大窯的銷量也隨之波動。
為了分散風(fēng)險，大窯在 2025 年經(jīng)銷商大會上宣布推行 " 全品類 + 全渠道 " 戰(zhàn)略。羅云表示：" 商超 KA 渠道是作為餐飲渠道的補(bǔ)充，在餐飲增速放緩之后為經(jīng)銷商提供價值補(bǔ)充。"
但傳統(tǒng)渠道的競爭更為激烈。
大窯在商超渠道不僅要面對 " 兩樂 " 的圍剿，還需與農(nóng)夫山泉、康師傅等本土巨頭抗衡。
更關(guān)鍵的是，失去了餐飲場景的高溢價優(yōu)勢，大窯能否維持經(jīng)銷商的利潤空間仍是未知數(shù)。
此外，大窯在南方市場也遇到了 " 水土不服 "。
大窯南下首先遭遇的是產(chǎn)能瓶頸。
大窯市場總監(jiān)蘇彩艷曾坦言：" 玻璃瓶產(chǎn)品只能覆蓋 500 公里以內(nèi)的運(yùn)輸半徑，太遠(yuǎn)的距離會造成損耗，以及增加物流成本。"
目前大窯的七大生產(chǎn)基地均位于華北、東北和西北，在華南、西南仍是空白。盡管大窯計劃 " 依水建廠 " 解決南方供應(yīng)鏈問題，但遠(yuǎn)水難解近渴。
與此同時，南方消費(fèi)者的口味偏好也構(gòu)成對大窯全國化進(jìn)程的挑戰(zhàn)。
一位山西太原的水飲批發(fā)商直言：" 在我們當(dāng)?shù)兀蟾G賣得并不好，當(dāng)?shù)赜刑撈?。而飯店里，宏寶萊汽水賣得比較多。" 在華南市場，大窯還需面對健力寶、亞洲汽水、珍珍荔枝汽水等區(qū)域品牌的抵抗。
更重要的是，當(dāng)大窯試圖從一個區(qū)域性品牌轉(zhuǎn)型成為全國性品牌時，需要巨量的彈藥支持。
一個例子是，2023 年，大窯僅在陜西寶雞建廠就投入 12.6 億元。
回到文章開頭，盡管大窯方面對 KKR 擬收購大窯 " 不予置評 "，但這一傳聞已然折射出區(qū)域品牌全國化的資本困境。
可怕的是，2025 年以來，一場針對大窯的圍剿悄然開始了。
伊利推出暢意 100% 奶啤、油柑雙柚乳酸菌風(fēng)味飲品、優(yōu)酸乳雙柚果粒等產(chǎn)品，圍繞餐飲渠道進(jìn)行深耕，通過構(gòu)建場景化產(chǎn)品矩陣，實現(xiàn)對消費(fèi)者佐餐消費(fèi)需求立體覆蓋。
這些動作背后，是食品飲料企業(yè)對餐飲渠道戰(zhàn)略價值的集體重估。其背后的邏輯是——
餐飲場景具有高頻次、強(qiáng)綁定的特點，消費(fèi)者對價格的敏感度相對較低，且品牌一旦形成場景心智，便能構(gòu)建長期復(fù)購的消費(fèi)慣性。
換而言之，餐飲渠道的競爭維度已從單一的產(chǎn)品性價比，擴(kuò)展到場景化營銷、供應(yīng)鏈響應(yīng)速度、終端服務(wù)能力的全方位比拼。
從呼和浩特走向全國的路程，王慶東走了三十年。他曾經(jīng)的三輪車變成了遍布北方的七大生產(chǎn)基地，但南方市場的空白、玻璃瓶的局限、渠道的單一，依然如影隨形。
當(dāng)國潮退去，情懷消散，大窯能否擺脫 " 碰杯文化 " 的舒適區(qū)，真正成為與 " 兩樂 " 抗衡的全國品牌？答案不在吳京的笑容里，而在每個消費(fèi)者擰開瓶蓋的瞬間。
