文 | 新摘商業(yè)評論
威馬、高合、極越 7 月重啟產(chǎn)能，但技術(shù)斷層與消費(fèi)者信任赤字成復(fù)活最大攔路虎。
" 復(fù)活賽 " 打響，新勢力車企逆襲還是絕唱？
當(dāng)行業(yè)普遍認(rèn)為 " 淘汰即終局 "，一批 " 消失 " 的新勢力車企卻在 2025 年集體按下重啟鍵。威馬宣布 9 月復(fù)產(chǎn) EX5/E5，高合因中東資本跳票深陷重組僵局，極越加速推進(jìn)重組談判……
這場看似突如其來的 " 復(fù)活潮 "，實則是新能源汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入 " 紅海絞殺階段 " 后，多方資本與車企在生死線上的最后一搏。
然而，市場格局已呈 "6+3+1" 斷層分化（頭部拿走 60% 份額，二線爭奪 30%，尾部僅剩 10%），消費(fèi)者信任裂痕難修復(fù)，技術(shù)代差與資金鏈隱憂交織。
這場 " 復(fù)活賽 " 的終局，或許比首次淘汰更慘烈。
一、資本與政策雙輪驅(qū)動：新勢力的 " 復(fù)活邏輯 " 與底層博弈
用 " 資源依賴?yán)碚?" 分析，即車企復(fù)活本質(zhì)是資本與政策資源的重新配置，新能源汽車產(chǎn)業(yè)的 " 復(fù)活潮 " 并非偶然，而是資本、政策與市場三方博弈的結(jié)果。
從資本端看，寶能系、EV Electra 等跨界資本的入局，本質(zhì)是尋找 " 困境資產(chǎn) " 的抄底機(jī)會。
以威馬為例，其新投資人深圳翔飛與寶能系關(guān)聯(lián)密切，法定代表人黃晶同時控制昆山寶能汽車等核心企業(yè)，而寶能自身深陷 500 億元債務(wù)危機(jī)，卻仍試圖通過威馬重整盤活資產(chǎn)。
這種 " 以債養(yǎng)車 " 的模式，暴露了資本對新能源汽車產(chǎn)業(yè) " 高估值、低風(fēng)險 " 的誤判—寶能或許將威馬視為向金融市場講述 " 重生故事 " 的載體，而非真正看好其技術(shù)或市場潛力。
政策端則為復(fù)活提供了緩沖空間。據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，2025 年中國新能源汽車銷量預(yù)計達(dá) 1650 萬輛（含出口），滲透率突破 50%，技術(shù)迭代（如固態(tài)電池、兆瓦級快充）催生細(xì)分市場機(jī)遇。地方政府為保就業(yè)、穩(wěn)產(chǎn)業(yè)鏈，對威馬等企業(yè)提供復(fù)工補(bǔ)貼、技術(shù)改造支持，甚至將其納入公共采購體系。
例如，溫州市政府成立專項工作組，協(xié)調(diào)本地供應(yīng)鏈合作，試圖通過政策兜底降低復(fù)產(chǎn)風(fēng)險。但政策紅利本質(zhì)是 " 輸血 " 而非 " 造血 "，威馬 200 億元負(fù)債、高合 157 億元賬面負(fù)債，僅靠政府補(bǔ)貼難以填補(bǔ)資金黑洞。
市場端則呈現(xiàn) " 冰火兩重天 "。頭部車企（比亞迪、特斯拉）通過規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)壁壘構(gòu)筑護(hù)城河，尾部車企則陷入 " 低價內(nèi)卷 "。
威馬計劃復(fù)產(chǎn)的 EX5/E5 平臺技術(shù)落后主流五年，800V 平臺缺失、智駕系統(tǒng)停留在 L2 級別，產(chǎn)品力短板明顯。
資本與政策的雙重推動，本質(zhì)是為車企爭取 "3-6 個月關(guān)鍵窗口期 "。若威馬無法在年底前證明 EX5 萬輛目標(biāo)可行性，或高合無法解決注資違約危機(jī)，復(fù)活計劃將迅速崩塌。
二、信任裂痕與技術(shù)斷層：復(fù)活車企的 " 雙重死亡陷阱 "
新能源汽車產(chǎn)業(yè)的競爭，早已從 " 產(chǎn)品競爭 " 升級為 " 信任競爭 "，用 " 信任經(jīng)濟(jì)理論 " 分析，消費(fèi)者信任是車企存活的 " 隱性資產(chǎn) "。
威馬、高合等車企的破產(chǎn)史，本質(zhì)是信任資產(chǎn)的 " 系統(tǒng)性崩塌 "。
威馬曾因自燃事故、鎖電糾紛、315 晚會黑名單等問題嚴(yán)重?fù)p害信譽(yù)，破產(chǎn)期間車主面臨車機(jī)停更、售后缺失、配件難尋等困境。
例如，有車主因門把手損壞無法找到原廠配件，最終只能拆車修復(fù)。這種 " 智能化棄子 " 的體驗，徹底摧毀了用戶對品牌的信任。
信任崩塌的后果是 " 銷量轉(zhuǎn)化障礙 "。
平安證券調(diào)查顯示，超 60% 消費(fèi)者對 " 復(fù)活品牌 " 的長期服務(wù)能力存疑，凱聯(lián)資本研究院院長由天宇更直言：" 中國汽車市場不存在‘小而美’，車企規(guī)模效應(yīng)已顯現(xiàn)，品牌心智成熟，這些都不是短期內(nèi)可重建的。"
即便威馬通過老客戶置換補(bǔ)貼、網(wǎng)約車集采等策略降低 C 端銷售阻力，但消費(fèi)者仍會擔(dān)憂 " 購買后是否會再次成為棄子 "。
例如，哪吒汽車在泰國因無法本土化生產(chǎn)約定數(shù)量汽車，被政府扣留補(bǔ)貼并被經(jīng)銷商追討債務(wù)，這種 " 二次失信 " 將進(jìn)一步加劇市場對復(fù)活品牌的警惕。
技術(shù)斷層則是另一致命傷。新能源汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)迭代速度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)汽車，L2+ 智駕滲透率已從 39% 飆升至 53%，800V 平臺逐漸成為主流。威馬停擺期間錯過了智駕輔助系統(tǒng)、800V 平臺的發(fā)展期，產(chǎn)品力與頭部車企差距持續(xù)拉大。
例如，小米 SU7 憑借高階智駕系統(tǒng)單月登頂銷量榜，而威馬仍未公布相關(guān)規(guī)劃；比亞迪 5 分鐘補(bǔ)能 400 公里的技術(shù)，更讓威馬的 400V 平臺顯得落后。
供應(yīng)鏈層面，威馬需重建因停產(chǎn)斷裂的供應(yīng)商關(guān)系，但部分核心零部件企業(yè)已轉(zhuǎn)向與小米、華為合作，進(jìn)一步限制了其技術(shù)追趕能力。
三、破局之道：從 " 資本游戲 " 到 " 價值重構(gòu) "
用 " 精益創(chuàng)業(yè)理論 " 方法論得：復(fù)活車企需以 " 最小可行性產(chǎn)品 " 驗證市場，而非盲目擴(kuò)張。
面對信任裂痕與技術(shù)斷層的雙重挑戰(zhàn)，復(fù)活車企的破局關(guān)鍵在于 " 精準(zhǔn)定位 + 信任重建 + 技術(shù)追趕 " 的三維策略。
第一步精準(zhǔn)定位，避開頭部鋒芒，聚焦細(xì)分市場。
威馬計劃復(fù)產(chǎn)成熟車型 EX5/E5，利用存量供應(yīng)鏈快速回血；高合繼續(xù)聚焦高端電動車，避開與比亞迪、小米的正面競爭。
這種 " 保守戰(zhàn)略 " 本質(zhì)是 " 用時間換空間 " —通過輕資產(chǎn)運(yùn)作降低資金壓力，同時為技術(shù)升級爭取時間。
例如，極越汽車通過 "Store+Station+Spot" 三級渠道體系（直營店、合作網(wǎng)點(diǎn)、社區(qū)服務(wù)點(diǎn)）降低成本，并將重組方談判重點(diǎn)放在智能駕駛輔助系統(tǒng)安全性審查上，確保技術(shù)底線。
第二步信任重建，從 " 售后兜底 " 到 " 生態(tài)綁定 "。
專家建議推行 " 車企破產(chǎn)保險 "，按銷量征收保費(fèi)，為倒閉品牌提供售后兜底；威馬則計劃以老客戶置換補(bǔ)貼、網(wǎng)約車集采綁定 B 端市場，降低 C 端銷售阻力。
更深層的信任重建需通過 " 生態(tài)綁定 " 實現(xiàn)。例如，蔚來通過換電體系構(gòu)建用戶粘性，小鵬通過城市 NOA 智駕系統(tǒng)重塑技術(shù)形象。
復(fù)活車企可借鑒這一邏輯，通過 " 充電網(wǎng)絡(luò)共享 "" 智駕系統(tǒng)訂閱 " 等模式，將用戶從 " 一次性購買者 " 轉(zhuǎn)化為 " 長期服務(wù)使用者 "。
第三步技術(shù)追趕，從 " 跟隨策略 " 到 " 差異化創(chuàng)新 "。
尾部車企研發(fā)投入強(qiáng)度不足頭部企業(yè)的 1/5，人才流失進(jìn)一步拖慢技術(shù)追趕速度。
破局關(guān)鍵在于 " 差異化創(chuàng)新 "。
例如，哪吒汽車在泰國布局散件組裝工廠，雖被視為低價值模式，但可通過本地化生產(chǎn)規(guī)避關(guān)稅壁壘，快速占領(lǐng)東南亞市場。
威馬則可聚焦 " 增程式電動車 " 細(xì)分領(lǐng)域，避開純電市場的激烈競爭。技術(shù)追趕需避免 " 大而全 "，而是聚焦 " 單點(diǎn)突破 "。例如，零跑汽車通過自研 CTC 電池底盤一體化技術(shù)降低成本，實現(xiàn) " 高性價比 " 突圍。
復(fù)活賽的本質(zhì)是 " 價值重構(gòu)賽 "。
結(jié)語
新能源汽車產(chǎn)業(yè)的 " 復(fù)活潮 "，本質(zhì)是資本、政策與市場在紅海階段的最后一搏。威馬、高合、極越們的命運(yùn)，取決于能否在 3-6 個月窗口期內(nèi)完成 " 價值重構(gòu) "，從依賴資本輸血轉(zhuǎn)向自我造血，從修復(fù)信任裂痕轉(zhuǎn)向構(gòu)建生態(tài)壁壘，從技術(shù)跟隨轉(zhuǎn)向差異化創(chuàng)新。
當(dāng)市場終局如零跑創(chuàng)始人朱江明所言 " 未來存活車企不超過 10 家 "，復(fù)活車企的每一步選擇，都將是生死線上的 " 終極博弈 "。
