文 | 刀客 Doc
01
8 月底，根據(jù) AdAge 報道，電信運營商 T-Mobile 將不再讓電通擔(dān)任其在美國的主要創(chuàng)意代理機構(gòu)，而是將該機構(gòu)的大部分職責(zé)轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部。
而就在去年 1 月，它才剛剛將創(chuàng)意代理業(yè)務(wù)交到電通 Dentsu 手中。
雖然公開資料未披露 T-Mobile 去年 1 月交給電通的創(chuàng)意賬戶具體額度，但可以確認(rèn)的是，它每年廣告投放超過 1 億美元，這說明并非小規(guī)模品牌創(chuàng)意服務(wù)安排。
這次迅速的調(diào)整也正好疊合了電通自身的經(jīng)營困境，可以說是屋漏偏逢連夜雨。
從最新財報看，電通第二財季錄得約 5.4 億美元的經(jīng)營損失，相較去年同期有明顯下滑，同時其 美國與歐洲的國際業(yè)務(wù)出現(xiàn)大額商譽減記，規(guī)模達 5.8 億美元。面對持續(xù)負(fù)增長環(huán)境，電通宣布裁撤約 8% 崗位（約 3400 人）
代理商在收縮，而廣告主在繼續(xù)擴張。
今年以來，越來越多的品牌主開始將代理業(yè)務(wù)做更進一步的內(nèi)化，新一輪的 in-house 浪潮已經(jīng)來了。
根據(jù)行業(yè)媒體 LLB 小黑書的報道，卡夫亨氏旗下的 in-house 創(chuàng)意機構(gòu) TheKitchen，從 2020 年起就進入了快速成長周期。短短三年，從服務(wù) 4 個品牌擴展到 19 個，團隊規(guī)模突破 135 人。負(fù)責(zé)人湯姆 · 埃文斯 ( TomEvans ) 在接受的時候說：到 2025 年，thekitchen 已經(jīng)負(fù)責(zé)公司 90% 品牌的 70% 媒體創(chuàng)意。今年，還將繼續(xù)擴招 40 個崗位。
今年 7 月，聯(lián)合利華在啟動了新的 AI 設(shè)計工作室計劃，計劃到 2026 年在全球設(shè)立 21 家由人工智能輔助的圖形設(shè)計工作室，命名為 Sketch Pro。工作室將被整合到聯(lián)合利華的辦公地點，目的在支持其家庭護理品牌。每個 Sketch Pro 團隊由平面設(shè)計師、動態(tài)設(shè)計師和項目經(jīng)理組成，這些人員由廣告集團 IPG 提供。
同樣在 7 月份，樂高旗下 in house 創(chuàng)意機構(gòu)Our LEGO Agency 成立了新的業(yè)務(wù)單元OLA Commerce，樂高的 inhouse 機構(gòu)從以創(chuàng)意為主的傳統(tǒng) in house 業(yè)務(wù)，向涵蓋商業(yè)策略、用戶體驗、技術(shù)驅(qū)動的 " 創(chuàng)意商務(wù)生態(tài) " 方向延伸。
還有更多不那么高調(diào)的公司，也在做著結(jié)構(gòu)性的業(yè)務(wù)遷移。根據(jù)貝恩咨詢的一份廣告主與代理商的關(guān)系報告，一家未具名的大型飲料品牌，在連續(xù)遭遇外部代理 " 延遲、錯誤、低效 " 之后，選擇將媒體策略、洞察分析能力收回內(nèi)部，成立新的數(shù)據(jù)與 Martech 中臺，同時將內(nèi)部媒體團隊嵌入各業(yè)務(wù)單元，去中心化，以提升反應(yīng)速度和品牌嵌入程度。
當(dāng)然，圖表中 " 品牌直投 " 并不等同于 " 內(nèi)部自建團隊 "（in-house）承接所有業(yè)務(wù)，但趨勢已非常明顯：品牌對于外部代理商的依賴程度正不斷降低，越來越多的營銷資源、策略判斷與內(nèi)容生產(chǎn)能力，正被收歸品牌自身掌控之中。
世界廣告主聯(lián)合會 WFA 透露，目前約 66% 的品牌已有 in house 廣告代理系統(tǒng)，另有 21% 正在規(guī)劃中。數(shù)據(jù)清晰地說明：in house 正從趨勢轉(zhuǎn)向常態(tài)化布局。
02
品牌將廣告代理業(yè)務(wù)收歸內(nèi)部，并不是這兩年的新鮮事。
1899 年，聯(lián)合利華設(shè)立了 Lever International Advertising Services，簡稱Lintas，只為聯(lián)合利華的肥皂、洗衣粉等產(chǎn)品服務(wù)，這可能是最早的 in-house 廣告代理機構(gòu)之一。
1928 年，這個部門逐漸公司化和市場化，后期演變成了 Lowe（靈獅廣告），再并入 IPG，成為全球 4A 集團的一部分。
在我的印象里，行業(yè)關(guān)于 in-house 的最早的大規(guī)模討論，可以追溯到 2007-2008 年金融危機前后。
不少跨國公司營銷預(yù)算驟減，開始反思外包代理的必要性，第一次出現(xiàn)了大規(guī)模的 "in-house agency" 的潮流?？煽诳蓸?、紅牛、百事可樂等品牌，都是在那個階段嘗試建立內(nèi)部創(chuàng)意部門的先行者。
紅牛是最出名的一個。2007 年，紅牛把創(chuàng)意和內(nèi)容的重心放在公司內(nèi)部，打造了全球知名的Red Bull Media House。這個內(nèi)部機構(gòu)不僅制作廣告，還負(fù)責(zé)紀(jì)錄片、極限運動賽事轉(zhuǎn)播和品牌 IP 開發(fā)，幾乎成為一個獨立的媒體公司。
進入 2010 年代中期，伴隨著社交媒體和移動端廣告的爆發(fā)，品牌方逐漸意識到，傳統(tǒng) 4A 的 campaign 周期，越來越難以匹配 Facebook、Instagram、微博、微信這些平臺的高頻更新需求。
于是，第二波 in-house 風(fēng)潮開始了。
這一階段的核心關(guān)鍵詞是 " 敏捷 " 與 " 響應(yīng)速度 "。不少品牌選擇在內(nèi)部設(shè)立創(chuàng)意工作室，以應(yīng)對社交媒體和電商渠道下，對內(nèi)容生產(chǎn) " 日更式 " 的壓力。
典型代表是聯(lián)合利華：2016 年 9 月正式成立 in-house 團隊 U-Studio，用于支撐全球范圍的社交內(nèi)容制作。到 2017 年，其全球合作的代理商數(shù)量已經(jīng)減半至 3000 家，更多數(shù)字創(chuàng)意工作開始由 U-Studio 內(nèi)部完成。
在中國市場，創(chuàng)意型 in-house 工作室的探索起步稍晚，但路徑類似。2021 年前后，小紅書成立 " 紅薯工作室 "，后于 2024 年調(diào)整并撤銷；快手則持續(xù)運營其 "We 工作室 "，以內(nèi)部主導(dǎo)形式參與 " 我們的家鄉(xiāng) " 等內(nèi)容 IP 項目。
這類工作室雖成立時間不同，但本質(zhì)上都回應(yīng)了同一個變化：社交平臺內(nèi)容節(jié)奏加快，品牌需要更內(nèi)聚、響應(yīng)更快的內(nèi)容產(chǎn)能結(jié)構(gòu)。
而從2016 年之后，隨著數(shù)據(jù)能力與 MarTech 工具的普及，in-house 又被賦予了更高的戰(zhàn)略角色。像百威英博的draftLine、Verizon 的140/CMG，已經(jīng)不再只是執(zhí)行層面的內(nèi)容制作單位，而是嵌入整個營銷中臺體系，與 CRM、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)容分發(fā)、甚至電商運營等能力整合。
這類 in-house 更接近 " 增長型營銷組織 " 的定位，強調(diào)內(nèi)容、技術(shù)與轉(zhuǎn)化的協(xié)同閉環(huán)。
這里可以稍微做一個總結(jié)，可以把品牌 in-house 的歷程分為三個階段：
成本導(dǎo)向階段（2008 以前）：品牌以削減代理成本為目的，自建制作型團隊，聚焦低價高效交付。
敏捷響應(yīng)階段（2008 – 2015）：社交媒體推動內(nèi)容高頻化，in-house 成為品牌應(yīng)對日更節(jié)奏的敏捷執(zhí)行單元。
增長中臺階段（2016 至今）：in-house 深度嵌入數(shù)據(jù)、內(nèi)容、電商等鏈路，成為企業(yè)增長中臺與核心能力的一部分。
03
現(xiàn)在看來，in-house 的策略核心并不在于節(jié)省預(yù)算。對大型品牌來說，那點管理費用的節(jié)約，遠(yuǎn)不足以覆蓋創(chuàng)意錯失所帶來的機會成本。
真正推動這股趨勢的，是外部經(jīng)驗的持續(xù)貶值。
以前，agency 的行業(yè)價值建立在 " 信息差 " 上。一個汽車品牌需要投放全國性 campaign 時，會找一家在汽車領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗的 4A，因為他們懂得車展節(jié)奏、經(jīng)銷商利益結(jié)構(gòu)、行業(yè)傳播慣例；一個快消品牌需要新品上市時，也會依賴代理公司的品類 know-how ——他們能拿出一套被驗證過的策略。
換言之，agency 之所以存在，是因為他們比甲方 " 知道得更多 "。
但現(xiàn)在，這個前提正在被打破。數(shù)字化讓行業(yè) know-how 更快被沉淀成可復(fù)制的 SOP，數(shù)據(jù)驅(qū)動讓經(jīng)驗公式化，甚至被機器學(xué)習(xí)和自動化工具寫進投放邏輯。一個做過十次汽車項目的資深創(chuàng)意人，他的經(jīng)驗在算法眼里，可能只剩下標(biāo)簽化的幾條參數(shù)。
于是，agency 的很多外部經(jīng)驗不再像過去那樣 " 不可替代 "。反而，品牌內(nèi)部的數(shù)據(jù)、用戶洞察、運營鏈路，才是更有價值的知識資產(chǎn)。
The Kitchen 在接受行業(yè)媒體《LittleBlackBook 小黑書》采訪時說過一句話：我們的價值是幫助卡夫可以產(chǎn)生可衡量的業(yè)務(wù)影響。
這句話背后的意思是，代理公司常常停留在 " 產(chǎn)出創(chuàng)意 " 的層面，至多對傳播效果 KPI 負(fù)責(zé)。
但 The Kitchen 講的 " 可衡量的業(yè)務(wù)影響 "，意味著他們可以看到的是真實的轉(zhuǎn)化曲線、銷售模型和用戶反饋，這些是外部創(chuàng)意團隊無法獲得的。創(chuàng)意不再依賴外部經(jīng)驗的積累，而是依賴內(nèi)部數(shù)據(jù)的即時反饋。
過去，廣告行業(yè)是一個經(jīng)驗主義的行業(yè)——誰見得多、誰懂得多，誰就更有權(quán)威。而在內(nèi)容需求高速周轉(zhuǎn)、營銷節(jié)奏日益敏捷的今天，品牌更傾向于將方向掌握在自己手中，把執(zhí)行交給響應(yīng)更快、流程更輕的外部協(xié)作伙伴。
這也是為什么在很多品牌方的視角中，一些代理商正在逐漸從 " 共創(chuàng)的戰(zhàn)略伙伴 " 滑落為 " 可被替代的供應(yīng)商 "，是物料的制作商、活動的執(zhí)行方、媒介的墊款方……
這一部分代理商從不被視為業(yè)務(wù)增長的參與者，而是被壓縮到一個 " 按單交付、限時響應(yīng) " 的服務(wù)角色。
服務(wù)的內(nèi)容也被拆得七零八落，非常功能化和模塊化，以至于創(chuàng)意的戰(zhàn)略性不斷淡出，取而代之的是 " 高頻、高效、低干預(yù) " 的交付要求。
這也是很多品牌推行 in-house 代理的原因。
對品牌來說，in-house 意味著更快的響應(yīng)、更高的掌控權(quán)。他們既有創(chuàng)意敏感度，又能接入經(jīng)營閉環(huán)，讓內(nèi)部機構(gòu)從 " 廣告部門 " 變成了企業(yè)的戰(zhàn)略增長引擎。
而對代理來說，價值則需要重新定義：能帶來跨行業(yè)的洞察、能挑戰(zhàn)品牌內(nèi)部的路徑依賴、能在關(guān)鍵時刻打磨出超越日常內(nèi)容的 " 大創(chuàng)意 "。
04
回到一個敏感的話題：in-house 是否會取代外部代理？
這是一個常被簡化的問題。很多人看到 T-Mobile 近期解除與電通的合作，便將 in-house 與外部代理視為此消彼長的零和游戲。但現(xiàn)實比這復(fù)雜得多。蘋果的做法恰恰為這種二元對立提供了一個反例。
蘋果一方面擁有強大的內(nèi)部 Marcom 團隊，另一方面早在 2006 年就為自身需求定制了一家長期合作的外部代理—— TBWAMedia Arts Lab（MAL）。
MAL 的起點是喬布斯與傳奇創(chuàng)意人 LeeClow 的長期合作。Clow 曾經(jīng)幫助蘋果誕生了《1984》和 "Think Different" 等經(jīng)典 campaign，成為廣告史的經(jīng)典。在第一代 iPhone 發(fā)布前夕，Clow 提議為蘋果設(shè)立一個專屬代理，專門服務(wù)全球化協(xié)調(diào)的挑戰(zhàn)。喬布斯接受了這個提議，但附帶條件是必須由 Clow 及其團隊繼續(xù)主導(dǎo)。于是，MAL 誕生了。
幾乎二十年過去，MAL 依然是蘋果創(chuàng)意生態(tài)不可或缺的一環(huán)?，F(xiàn)任 CEO 和 CCO 都強調(diào)，MAL 的價值并不是被動執(zhí)行 brief，而是要先于 brief 定義問題。他們經(jīng)常被蘋果高管拉進會議，要求提出消費者視角的挑戰(zhàn)，甚至 " 唱反調(diào) "。
換句話說，MAL 是蘋果的 " 內(nèi)部的局外人 " ——既足夠獨立，又被要求忠誠于蘋果的品牌戰(zhàn)略使命。
外部的 MAL 與內(nèi)部的 Marcom 都向蘋果營銷主管 Tor Myhren 匯報，在治理上形成了一種良性競爭。
Marcom 確保全球傳播風(fēng)格的統(tǒng)一，而 MAL 提供外部視角與跨文化的創(chuàng)意實驗。比如 "Shoton iPhone" 活動，十年來從戶外廣告擴展到社交視頻、長片乃至品牌娛樂；而最近蘋果與 MAL、Marcom 一起探索Immersive Video，推出 3D 空間音頻的沉浸式影片。
MAL 的故事說明，in-house 與代理的關(guān)系，并不是 " 此消彼長 "。
in-house真正的競爭優(yōu)勢不在組織形式，而在信任機制與信息前置。內(nèi)部團隊保障效率與一致性，外部伙伴帶來靈感與突破。兩者并行，構(gòu)成了蘋果廣告幾十年如一日的高水準(zhǔn)。
05
所以，in-house 還是外部代理，本質(zhì)上都不是 " 誰取代誰 " 的問題，而是品牌與代理公司在價值鏈上的競合。
我認(rèn)為沒必要將 in-house 的趨勢理解得過于悲觀。
與其說它是對代理商的 " 替代 " 或 " 終結(jié) "，不如說是在特定階段，品牌營銷能力的再分配：
企業(yè)在根據(jù)不同鏈路的重要性、節(jié)奏與敏感度，重新決定哪些能力掌握在內(nèi)部，哪些交由外部協(xié)作。
它更像一個漸變的過程：一端是高度外包，另一端是全鏈路閉環(huán)，而絕大多數(shù)品牌，其實都處在這兩者之間。
比如，部分品牌選擇保留核心內(nèi)容產(chǎn)能在內(nèi)部，配合外部代理公司做策略與大創(chuàng)意；也有品牌組建內(nèi)容中臺，借助 AIGC 和模板工具，實現(xiàn)快速輸出；還有品牌干脆成立獨立公司型的 in-house，建立創(chuàng)意—媒介—數(shù)據(jù)的閉環(huán)。
所以，我們討論 in-house 與外部代理的關(guān)系，與其糾結(jié) " 誰在替代誰 "，不如看清一個更深層的演進邏輯：
當(dāng)下品牌所面對的，是一個節(jié)奏極快、觸點高度碎片化的傳播環(huán)境。
品牌更需要一個能與自身組織節(jié)奏高度協(xié)同的共振型伙伴——無論是內(nèi)設(shè)的 inhouse 團隊，還是外部合作，都必須具備敏捷響應(yīng)與快速迭代的能力。
職能的組織歸屬問題是其次，關(guān)鍵是這個體系需要支撐業(yè)務(wù)實時決策與傳播節(jié)奏的，能嵌入品牌戰(zhàn)略節(jié)奏的組織架構(gòu)，才具備成為真正增長伙伴的可能。
