文 | 伯虎財(cái)經(jīng)，作者 | 楷楷
外賣戰(zhàn)場的余燼未熄，美團(tuán)、京東、阿里又在硬折扣賽道上短兵相接。近日，盒馬 X 會員店即將全部停業(yè)的消息引發(fā)了外界關(guān)注，與此同時，盒馬 CEO 嚴(yán)筱磊稱將會在今年新開 100 家盒馬鮮生。過去半年，盒馬 NB 的門店數(shù)量也從 200 多家增長至超 300 家。
近兩年，盒馬主動調(diào)整經(jīng)營策略，聚焦于盒馬鮮生和盒馬 NB 兩大核心業(yè)態(tài)，除了盈利目標(biāo)之外，還希望進(jìn)一步挖掘下沉市場的潛力，培育新的 " 第二增長曲線 "。
不過，硬折扣賽道早已硝煙彌漫。近日，美團(tuán)旗下 " 快樂猴 " 首店將于 8 月亮相杭州，目標(biāo)是打造千店規(guī)模；京東則在去年就推出了 " 華冠折扣超市 " 切入折扣零售賽道，8 月還將在江蘇宿遷河北涿州等地連開 5 家大型折扣超市。
除此以外，永輝、家家悅、物美等連鎖超市巨頭；鳴鳴很忙、萬辰集團(tuán)等零食巨頭，也開始積極發(fā)力硬折扣賽道，再加上奧樂齊、山姆等一批海外玩家，硬折扣賽道正上演一出 " 八大門派圍攻光明頂 " 的零售大戲。
當(dāng)各大玩家都試圖在價格刀鋒上開辟出新戰(zhàn)場，誰有機(jī)會分到更多的 " 蛋糕 "？
01 零售巨頭 " 狹路相逢 "
去年以來，線上線下的零售巨頭們紛紛擠入硬折扣賽道。不過，" 折扣店 " 并非新鮮概念，我國首家折扣百貨連鎖店 " 上品折扣 " 成立于 2000 年；疫情期間，以銷售臨期產(chǎn)品為主的臨期折扣店也曾野蠻生長。
目前來看，我國折扣零售業(yè)態(tài)大致可分為三類，分別是以 " 上品折扣 "、唯品會為代表的品牌特賣；以好特賣、嗨特購為代表的軟折扣連鎖，以及如今零售巨頭積極布局的硬折扣連鎖。
首先，大眾的消費(fèi)觀念已逐漸趨向理性化。最初，臨期折扣連鎖店憑借 " 低價清庫存 " 的核心邏輯切入市場，但隨著消費(fèi)邏輯從 " 被動省錢 " 轉(zhuǎn)向 " 主動選優(yōu) "，以及零售企業(yè)供應(yīng)鏈能力的迭代升級，折扣零售的業(yè)態(tài)邊界不斷拓寬，全品類硬折扣模式因此而誕生。
根據(jù)尼爾森 IQ 數(shù)據(jù)，2024 年全球折扣零售渠道增長 8.2%，是過去一年增速第三快的零售渠道。根據(jù)智研咨詢的報(bào)告，2023 年我國折扣零售市場規(guī)模約為 1.79 萬億元，預(yù)計(jì) 2025 年達(dá)到 2.28 萬億元，復(fù)合年均增長率將為 11.0%。
其次，消費(fèi)者正在回歸線下，盡管過去幾年電商市場持續(xù)發(fā)展，但線下消費(fèi)的慣性依然不容小覷。消費(fèi)者對品質(zhì)差異化、服務(wù)個性化、體驗(yàn)場景化的需求，推動了線下消費(fèi)的復(fù)蘇。
此外，大部分硬折扣商店都選擇以 " 社區(qū)店 " 的形式進(jìn)入下沉市場，其不僅具有產(chǎn)品豐富、價格優(yōu)惠、選址靈活等特點(diǎn)，還能通過社區(qū)團(tuán)購、高頻生鮮等產(chǎn)品和服務(wù)，和消費(fèi)者建立緊密連接，成為線下流量的新入口。
最后，這些新的消費(fèi)趨勢也在改變零售市場的話語權(quán)，從以前品牌方為主的 KA 模式，向渠道方為主的自有品牌模式發(fā)展。
過去，由于消費(fèi)者對大品牌的認(rèn)可度較高，傳統(tǒng) KA 模式曾是零售超市的主流銷售模式。但近年開始，大部分零售超市都在推動 " 去 KA 化 "，希望通過打造自有品牌，直接與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，省去 KA 模式下渠道費(fèi)、營銷費(fèi)、墊資費(fèi)等中間環(huán)節(jié)，以及額外的品牌溢價。
在自有品牌模式下，零售超市不僅能為消費(fèi)者提供更低價的商品，還能通過消費(fèi)數(shù)據(jù)反饋靈活推新和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而更好地滿足消費(fèi)者的個性化需求。
這一趨勢不僅改變了傳統(tǒng)商超在零售行業(yè)中的既有優(yōu)勢，更在一定程度上重塑了市場競爭格局，為更多新玩家提供了入場的門票。
02 不僅只是 " 低價生意 "
隨著越來越多零售玩家推出自有品牌，消費(fèi)者對產(chǎn)品的要求也并不只有 " 便宜 " 這一維度，它們還希望能夠滿足低價高質(zhì)、豐富多元，以及高效便捷等訴求。
表面上來看，各零售玩家在硬折扣賽道拼的是 " 價格力 "，實(shí)際上，這是一場關(guān)于供應(yīng)鏈能力、選品能力、運(yùn)營效率、品牌運(yùn)營的綜合較量。
首先，供應(yīng)鏈管理能力是硬折扣超市的立身之本，即通過增加自有品牌占比、精選 SKU、降低供應(yīng)鏈成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商品的極致性價比。
以奧樂齊為例，旗下自有品牌占比達(dá)到 90%，SKU 精簡至 1600 種左右，9.9 元產(chǎn)品的占比達(dá)到 1/4 左右。此外，像果蔬等生鮮產(chǎn)品也能做到產(chǎn)地直發(fā)，降低損耗和運(yùn)輸成本。
在這個過程中，選品造品能力則是隱秘的戰(zhàn)場。以山姆為例，其針對同類商品只會保留一到兩款 SKU，從而在與供應(yīng)商談判時爭取到更低的進(jìn)貨價。但該選擇哪一款商品，放棄哪一款商品，這就需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力和對消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握。
前段時間，山姆會員店因上架了好麗友、衛(wèi)龍等大眾品牌，被認(rèn)為與 " 嚴(yán)選差異化 " 的會員價值理念相悖，遭到會員的強(qiáng)烈質(zhì)疑。
由此可見，相較于一味的低價，選品造品能力才是更難被復(fù)制的競爭壁壘，企業(yè)需要既懂供應(yīng)鏈又懂消費(fèi)者心思，才能根據(jù)市場反饋即時調(diào)整商品組合。
其次，則是運(yùn)營效率。盡管山姆、奧樂齊等海外玩家在全球市場擁有強(qiáng)大的統(tǒng)治力，但它們目前在中國市場的門店規(guī)模并不大。
以奧樂齊為例，目前其擁有 78 家門店，主要都集中在江浙滬地區(qū)，高度集中的門店區(qū)域可以攤薄物流和供應(yīng)鏈成本，可一旦脫離這個供應(yīng)鏈圈，單店毛利可能被物流吞噬。
因此，把折扣店做成一門全國的生意，其不僅要考慮供應(yīng)鏈效率（能否及時送達(dá)、減少損耗等），還要考慮下沉開店的經(jīng)濟(jì)性，即為了縣城的少量門店而架構(gòu)物流供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)效益。
如果零售巨頭決心加碼下沉市場，就要針對三四五線城市的消費(fèi)能力和習(xí)慣差異，做更深入的調(diào)研，在保持核心商品的標(biāo)準(zhǔn)化的同時，對區(qū)域商品實(shí)現(xiàn)差異化的管理，這種靈活的供應(yīng)鏈管理能力，將是折扣店的重要競爭力之一。
最后，是門店運(yùn)營和品牌推廣能力。折扣店作為消費(fèi)者日常高頻光顧的場所，核心是要通過持續(xù)運(yùn)營在用戶心中建立價格錨點(diǎn)、品類信任和消費(fèi)忠誠度。
比如山姆、盒馬、胖東來等，通過精準(zhǔn)的網(wǎng)紅營銷和爆品打造，將自己塑造成了 " 網(wǎng)紅品牌 "，成功取代了部分傳統(tǒng)消費(fèi)品牌在消費(fèi)者心中的地位。
奧樂齊、盒馬在打造社區(qū)店模式時，則精準(zhǔn)聚焦社區(qū)群體的真實(shí)需求，比如盒馬針對中老年群體支持現(xiàn)金支付、奧樂齊推出 " 小包裝也低價 " 的商品，與用戶建立更深度的情感連接。
03 " 美京淘 " 再添一把火
由此可見，硬折扣零售并不只是一場簡單的價格戰(zhàn)，其本質(zhì)是通過更高的經(jīng)營效率和流通效率，以滿足消費(fèi)者對商品最樸素的需求。
此時，美團(tuán)、京東、盒馬先后入局，則是帶著各自的優(yōu)勢和使命來的。互聯(lián)網(wǎng)巨頭在對消費(fèi)者的了解以及對供應(yīng)鏈的把控方面，早已磨練出一套成熟的體系。當(dāng)它們向更多市場和地區(qū)擴(kuò)張時，憑借大規(guī)模的投入和高效的運(yùn)營，勢必會給中小企業(yè)帶來一定的壓力和挑戰(zhàn)。
除此以外，硬折扣賽道還是三巨頭在即時零售下半場的關(guān)鍵一仗。即時零售的本質(zhì)是 " 快速履約 "，硬折扣店則擁有低價格、多品類、具備社區(qū)形態(tài)等特點(diǎn)，既能成為即時零售的 " 履約節(jié)點(diǎn) "，又能承接線上溢出的流量，成為即時零售業(yè)務(wù)的支撐和補(bǔ)充。
因此，三巨頭布局硬折扣賽道，幾乎可以說是必然趨勢。一則是延續(xù)即時零售大戰(zhàn)的勢能，將它們的流量優(yōu)勢、低價優(yōu)勢延伸至線下，更好地?fù)尲磿r零售的蛋糕；
二則是瞄準(zhǔn)下沉市場的增量，率先搶占心智。根據(jù)《2024 年中國即時配送行業(yè)趨勢白皮書》，近年我國下沉市場的零售規(guī)模持續(xù)增長，已顯著高于高線城市總體量。
首先，要保證折扣店商品的價格優(yōu)勢，就要和供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，盡可能增加自有品牌的供給。
目前來看，盒馬自有品牌占比在 30%-40% 左右，京東七鮮的自有品牌主要集中在生鮮類，美團(tuán)則朝著 50% 的占比進(jìn)發(fā)，三者在供應(yīng)鏈效率方面還要繼續(xù)補(bǔ)課。
其次，門店拓展則是另外一場硬仗。如果要完成千店乃至萬店的規(guī)模目標(biāo)，加盟模式是必然的選擇，去年 6 月，盒馬 NB 率先宣布開放加盟。
但隨著三巨頭的 " 對陣 " 從線上下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，除了價格因素之外，還要綜合考慮選址、社區(qū)運(yùn)營、加盟商管理等，同時要持續(xù)開發(fā)高性價比產(chǎn)品，保持對零售一線的高敏感度，對平臺的經(jīng)營能力也是更大的挑戰(zhàn)。
最后，則是生態(tài)整合。對于三巨頭來說，硬折扣賽道是即時零售的延伸，通過不同業(yè)務(wù)之間的聯(lián)動，賦能泛零售市場才是三巨頭的中長期邏輯。
比如阿里將餓了么、飛豬整合進(jìn)電商事業(yè)群，并在近日推出了全新的大會員體系。對三巨頭而言，大廠的規(guī)模是優(yōu)勢，但資源協(xié)同也是痛點(diǎn)，如何將大消費(fèi)生態(tài)的各項(xiàng)資源全面打通，將是它們轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下零售的關(guān)鍵點(diǎn)。
接下來，如果三巨頭能將硬折扣賽道攻下來，就意味著整個零售市場的邊界將會被重構(gòu)，從單純的線上線下場景之爭，轉(zhuǎn)變?yōu)槠放苾r值和用戶信任的爭奪戰(zhàn)。
所以，硬折扣賽道的競爭，很有可能是即時零售的 " 最后一場大戰(zhàn) "。如果美團(tuán)、京東、淘寶能夠真正扎根地面，拿下那些不依賴補(bǔ)貼和履約成本也能被有效刺激的市場和用戶，就相當(dāng)于補(bǔ)上了它們在泛零售市場中最大的短板，屆時，即時零售大戰(zhàn)的戰(zhàn)況也將會更加清晰。
不過，未來或許還會有更多玩家加入線下零售的戰(zhàn)場，市場依然是充滿變數(shù)的，泛零售市場的終極較量，各位玩家還需要盡力一拼。
