文 | 藍鯊消費，作者 | 王沖和，編輯 | 盧旭成
進入 2025 年，餐飲人的日子并沒有明顯改善。
根據(jù)近日國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，2025 年 1-6 月，全國餐飲收入增速同比下降 3.6 個百分點，限額以上單位餐飲收入增速同比下降 2 個百分點。北京市統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)也顯示，2025 年上半年，北京市規(guī)模以上住宿和餐飲業(yè)利潤下滑 67%，較去年進一步收縮。
中國烹飪協(xié)會認為，上半年餐飲業(yè)呈現(xiàn) " 營收增速放緩、利潤下滑、競爭加劇 " 的態(tài)勢。而外賣價格倒掛、平臺補貼資源過度向頭部品牌傾斜等，加劇了市場不公平競爭，行業(yè) " 內(nèi)卷 " 嚴重，影響了餐飲行業(yè)的健康發(fā)展。
據(jù)瀟湘晨報報道，廣州一位木桶飯商家，開業(yè)半年多，此前日均營業(yè)額 6000 元左右，7 月被卷入外賣大戰(zhàn)后，日營業(yè)額驟降至 1000 多元。因為門店的盈虧平衡線是 3000 元，門店只好在房租到期后關閉。
在競爭越來激烈的環(huán)境中，餐飲企業(yè)如何才能活下去？外賣大戰(zhàn)真的是 " 殺死 " 餐飲商家的主要動因嗎？
" 三座大山 "
" 為啥這幾年做餐飲累呢？因為我們用最好的食材，跟消費市場的普通價格、人均消費來衡量的時候，我們的成本是 Hold 不住的，" 武圣羊湯創(chuàng)始人王剛感慨道，" 在食材上，我們省不了錢，或者說，省的錢不足以 cover 住整個售價。"
除了食材，房租的接連上漲也讓王剛心有戚戚。他表示，目前武圣羊湯的各項開支中，租金成本占營收的成本已經(jīng)超 25%，而房租的租期通常是 3-5 年，續(xù)租時租金還不斷遞增，" 而裝修開業(yè)大約一年半能收回成本就算不錯了 "。
人力成本的上漲幅度更是驚人，據(jù)王剛透露，目前武圣羊湯人均月工資超過 5000 元，還需要給員工提供宿舍（人均 1500 元），加上社保等其他方面的開支，占營收的比重大約也在 25% 左右。
原材料、房租、人工，是壓在武圣羊湯身上的 " 三座大山 "，也壓在了幾乎所有中國餐飲企業(yè)身上。
以餐飲行業(yè)龍頭海底撈為例，2024 年，海底撈員工成本、租金、原材料合計占總營收的比重高達 71.9%，而這已經(jīng)算是國內(nèi)餐飲企業(yè)成本控制的天花板了。
與其同出火鍋賽道的呷哺呷哺—— 2024 年，原材料成本為 16.73 億元，占總營收的比重為 35.2%；整體租金成本為 2.98 億元 , 占營收比重的 6.3%；人工成本為 16.13 億元 , 占營收比重約為 33.9%；三者合計占比高達 75.4%。
對比已經(jīng)上市的餐飲企業(yè)，原材料、人工、房租也是餐飲企業(yè)開支的大頭。從三者合計占營收的比重來看，2024 年，做火鍋的九毛九占比為 76.1%，做正餐的綠茶餐廳占比為 58.9%，做現(xiàn)制茶飲的奈雪占比高達 83.02%，做快餐的鄉(xiāng)村基占比約為 75%（招股書 2022 年數(shù)據(jù)）……
比如，根據(jù)呷哺集團發(fā)布的 2024 年財報，該集團 2024 年營收 47.55 億元，較 2023 年同比下滑 19.65%，凈虧損達 3.98 億元，較上年同期虧損額 1.9 億元擴大超一倍，連續(xù)四年累計虧損超 12 億元。公司擁有人應占年內(nèi)虧損總額 4.007 億元，上年同期虧損 1.995 億元。
奈雪的茶發(fā)布的 2024 年報顯示，當期實現(xiàn)營收 49.21 億元，同比下跌 4.7%；實現(xiàn)歸母凈利潤 -9.17 億元。事實上，奈雪的茶自 2021 年登陸港股并成為 " 新茶飲第一股 " 以來，除 2023 年實現(xiàn) 2090 萬元微盈外，2021 年度、2022 年度和 2024 年度均處于虧損狀態(tài)，四年合計凈虧損近 15 億元。
但值得關注的是，即便是盈利的綠茶餐廳也面臨著巨大的資金壓力。招股書顯示，2021-2024 年前 9 個月，綠茶集團因門店裝修、購買食材及招聘雇員而形成的貿(mào)易及其他應付款項翻了 1.57 倍至 5.35 億元，因餐廳租賃而產(chǎn)生的租賃負債即期部分由 1.84 億元漲至 2.32 億元，兩項債務占各期流動負債的比例保持在 96% 上下。
值得關注的是，截至 2024 年 9 月 30 日，綠茶餐廳的租賃負債總額已增長至 9.82 億元，其中近四成為 2 年內(nèi)要付清的租金。而公司的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物只有 2.08 億元，較 2023 年末減少 41.6%。因此，自 2021 年開始，綠茶餐廳就遞交招股書，此后多次更新招股書，最終在今年 5 月份成功登陸港交所。
" 搬山 "
原材料價格波動、人力成本上升以及租金壓力增大，都在不斷擠壓著餐飲企業(yè)的利潤空間。面對這一困境，通過成本管控與效率優(yōu)化，就成為餐飲企業(yè)的生存法則。
以海底撈為例，由于其長期貫徹的 " 服務至上、顧客至上 " 理念，在人工成本方面一直舍得投入，其人工成本高于行業(yè)平均 14 個百分點。而由于海底撈品牌自帶流量，用很高的租金議價權(quán)，加之門店開在商場中等位置，租金占比一直不高，大約僅 1%。
但定位高端的海底撈，其原材料成本占比并不比大眾品牌高出許多。這是因為：一方面，海底撈在內(nèi)部采用應用智能廚房管理系統(tǒng)，倉儲端推廣庫房可視化管理和小包裝開貨機制，通過減少庫存積壓帶來的成本損耗。
另一方面，從 2011 年起，海底撈就著手全產(chǎn)業(yè)鏈布局，建立了蜀海 / 蜀韻東方 / 頤海國際 / 微海咨詢等公司獨立運營，為海底撈提供從食材、物流到門店裝修、底料加工，再到人力資源等一系列服務。這一套組合拳打下來，既降低了采購成本，又實現(xiàn)了對食品安全和人才培養(yǎng)的標準化把控，滿足了門店快速擴張的需要。
因此，與定位為 " 品質(zhì)火鍋 " 的巴奴相比—— 2024 年，海底撈包含員工成本、租金、水電開支、折舊等在內(nèi)的成本費用為 348.70 億元，占總營收的 81.56%。同期，巴奴相關成本費用為 21.53 億元，占總收入的比重高達 93.30%。
事實上，向上游供應鏈深耕幾乎是上市餐飲企業(yè)的 " 共同動作 "。比如，綠茶餐廳近年來加強與第三方食材加工公司的合作，將食材大部分制備流程交由這些公司高度標準化的設施完成，實現(xiàn)了原材料成本控制和生產(chǎn)效率提升。招股書顯示，2022 年 -2024 年，其原材料及耗材支出金額分別為 8.62 億元、12.05 億元和 11.93 億元，占各年度營業(yè)收入的比例依次為 36.3%、33.6% 和 31.1%，呈逐步下降趨勢。
而連年虧損的呷哺呷哺也在 2024 年財報中表示，其虧損減少主要由于持續(xù)成本優(yōu)化，通過數(shù)字化供應鏈驅(qū)動結(jié)構(gòu)性降本增效，推動供應商協(xié)同鏈路。數(shù)據(jù)顯示，2024 年呷哺呷哺原材料成本占比從 37.4% 降至 35.2%。
在餐飲供應鏈方面，一些餐飲品牌也不斷創(chuàng)新。比如北京快餐界的 " 坪效之王 " ——南城香，采用了 " 供應鏈鮮配模式 "。該模式的核心是：所有食材當日冷鮮運送到中央廚房，在中央廚房進行清洗、分割、調(diào)料等工序后，再通過冷鏈配送至門店。
為了保障 " 鮮配模型 " 高效運行，南城香還進行了 " 蜂巢式 " 的門店布局。南城香基于中央廚房的配送半徑進行選址（最遠配送距離 80 公里），且門店間隔不超過 1 公里，門店密度足夠大，提升了配送頻率（部分門店甚至做到一日兩配），有效降低了配送成本。
在中央廚房或者中央工廠的變革中，連鎖加盟模式逐漸成為餐飲行業(yè)的發(fā)展引擎。《2025 中國餐飲連鎖化發(fā)展白皮書》顯示，2024 年，中國餐飲市場規(guī)模突破 5.5 萬億元，連鎖化率繼續(xù)提升，從 2021 年的 19%，進一步提升至 23%。
在全國擁有超 2 萬家門店的瑞幸咖啡，是連鎖化發(fā)展的典型代表。根據(jù)前不久公布的瑞幸咖啡二季度業(yè)績數(shù)據(jù)：2025 年第二季度，瑞幸咖啡實現(xiàn)總凈收入 123.59 億元 ( 17.23 億美元 ) ，同比增長 47.1%；營業(yè)利潤同比增長高達 61.8% 至 17 億元，營業(yè)利潤率進一步提升至 13.8%。
連鎖化帶來的規(guī)?；侨鹦覡I收利潤雙增的底氣。通過構(gòu)建規(guī)?；拈T店網(wǎng)絡，瑞幸在上游原料端與全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)的合作走向長期化、規(guī)?；?，比如瑞幸計劃在 2025 年至 2029 年的 5 年內(nèi)，將向巴西采購 24 萬噸咖啡豆。與此同時，瑞幸通過自建工廠，利用集中化生產(chǎn)、標準化加工提升了品質(zhì)穩(wěn)定性，為兩萬六千多家門店穩(wěn)定供應提供高效支撐。
值得關注的是，在連鎖門店擴張的進程中，一些餐飲新品牌尤其重視數(shù)字化對于成本與效率的提升。比如夸父炸串從 2020 年開始思考如何數(shù)字化建設，其創(chuàng)始人袁澤陸透露，最近三年在數(shù)字化方面的投入有幾千萬，" 我們希望解決餐飲行業(yè)里的‘三角問題’，根據(jù)過往經(jīng)驗，品質(zhì)好、規(guī)模大、速度快，這三者是很難兼得的。這個問題的原因在于數(shù)據(jù)的利用效率低，因此我們用了 3 年時間，做了很多數(shù)字化系統(tǒng)、工具來讓企業(yè)經(jīng)營相關的數(shù)據(jù)都隨時在線。有了數(shù)據(jù)依據(jù)后，我們的決策會更快、更準確。"
4 年簽約超過 3000 家門店的檸季，也花了 1 個億做數(shù)智化。比如，在選址方面，檸季與美團、高德合作開發(fā)了一套選址系統(tǒng)，對目標門店的單日銷售額水平進行預估，倒推出該門店的租金，檸季將門店租金控制在銷售額的 15% 以內(nèi)，為加盟商提供成本結(jié)構(gòu)上的保障。此外，數(shù)智化還貫穿在檸季的供應鏈優(yōu)化、選品、會員運營等各個鏈路。
通過供應鏈優(yōu)化、中央廚房、加盟連鎖、數(shù)智化賦能等各種手段，餐飲品牌正在力圖一點點搬去 " 三座大山 " 的重壓，在日益競爭激烈的餐飲賽道中 " 活下去 "。
外賣新機遇
當餐飲行業(yè)從增量進入到存量時代，為了應對居民餐飲消費場景的變化，一些餐飲企業(yè)也正在通過線上點餐、外賣配送等方式拓展服務渠道，并推動在店型方面的迭代。
比如，一些餐飲品牌嘗試開設 " 衛(wèi)星店 "、" 快取店 "，比如老鄉(xiāng)雞、海底撈、太二酸菜魚、瑞幸咖啡等。所謂 " 衛(wèi)星店 "、" 快取店 "，通常選址在租金較低的區(qū)域，店鋪面積較小，主要以外賣為主。這種輕量的經(jīng)營方式可以降房租、提坪效，有助于提升品牌知名度與規(guī)模的同時兼顧消費者體驗。
以海底撈為例，自 2023 年下半年開始推出 " 一人食 " 精品快餐以來，外賣業(yè)務增長較快。2024 年，海底撈外賣收入增加 20.4% 至 12.54 億元，占總營收比例從 2.5% 增至 2.9%。
九毛九的外賣業(yè)務表現(xiàn)更是亮眼：外賣業(yè)務年收入達到 10.43 億元，同比增長 15.8%，在總營收中的占比已經(jīng)從 15.1% 上升至 17.2%。
主打平價的堂食餐廳——小菜園，外賣業(yè)務營收從 2023 年的 14.9 億元增長至 2024 年的 20 億元，同比增長 34.2%。與此同時，2024 年外賣業(yè)務營收占總營收的比例也從 32.8% 增至 38.5%。
一場突如其來的外賣平臺大戰(zhàn)，讓商家對于外賣的重要性有了更深的思考。
比如，檸季 " 搶著 " 參加外賣平臺的活動。檸季副總裁郜楓透露，平臺的一些活動是有名額限制的，往往會優(yōu)先選擇優(yōu)質(zhì)品牌參與。由于檸季的品牌影響力，檸季可以跟平臺 battle 補貼分攤的具體比例，而檸季參與活動遵循了一個基本原則——每一杯產(chǎn)品賣出去之后，加盟商能夠賺多少錢，如果補貼能夠達到品牌確定的標準，檸季就會參加，反之就會拒絕。
通常情況下，檸季參與的活動都是一些 SOP 比較簡單的產(chǎn)品，確保門店能夠盡量快速出品。事實上，由于檸季主打的檸檬茶屬于 SOP 簡單的茶飲產(chǎn)品。而在后端，檸季會提前預估活動的銷售情況，然后將銷售情況反饋給供應鏈和區(qū)域，供應鏈準備相應的物料，區(qū)域會下到各個門店，在活動當天門店需要 " 滿編 " ——所有人都上，應對可能出現(xiàn)爆單沖擊。郜楓告訴藍鯊消費，今年 7 月份，檸季的外賣訂單較去年同期翻了一倍。
夸父炸串顆顆告訴藍鯊消費，" 我們不是所有的活動都會參加，因為每個品類都不一樣，我們會選擇參與成本 hold 住的活動。"" 每次參與活動，都是總部跟平臺統(tǒng)一去談，因為我們算是 KA 商家，所以我們有統(tǒng)一的補貼，可能比小商家或者單店拿到的份額會更多一點。"
連鎖加盟品牌在外賣大戰(zhàn)中似乎更具優(yōu)勢。顆顆告訴藍鯊消費，品牌和加盟商分別承擔不同的責任：品牌主要負責流量的增投、品牌廣告、免單、新品宣發(fā)、IP 聯(lián)名。而加盟商則會根據(jù)每個門店所在的商圈決定投放的比例。綜合來看，品牌側(cè)重于勢能，加盟商側(cè)重于效果，合作共贏。
而在選擇參與活動的品類上，夸父炸串也有自己的思考。顆顆透露，我們一般考慮三個維度：出餐速度快、門店覆蓋力量大、用戶喜好度高，而用戶的喜好主要也是根據(jù)外賣平臺上的銷量和評價。
值得一提的的是，由于連鎖品牌之前已經(jīng)積蓄了各種能力——餐品質(zhì)量、服務體驗都有非常嚴格的標準，在數(shù)字化建設方面也更進一步，已貫穿于組織管理、選品、研發(fā)、門店選址、運營等多個環(huán)節(jié)，從而能夠在外賣大戰(zhàn)中獲得更高的聲量和訂單，同時保證一定的利潤率。
如今，外賣大戰(zhàn)的格局幾乎已經(jīng)趨于穩(wěn)定，餐飲商家最終比拼的還是在產(chǎn)品、供應鏈、數(shù)字化、組織建設等 " 軟硬實力 "，正如檸季副總裁郜楓所言：" 餐飲行業(yè)，最終還是看產(chǎn)品力的，只要好吃好喝，從長遠來看是不會有問題的。"
